LIDERAZGO DEMOCRÁTICO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN REGIONAL DE COMERCIO EXTERIOR, TURISMO Y ARTESANÍA
DEMOCRATIC LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN THE REGIONAL DIRECTORATE OF FOREIGN TRADE, TOURISM AND CRAFTS.
Jaime Agustín SÁNCHEZ ORTEGA[1]
Robner RIVAS RIVADENEIRA[2]
Carlos Augusto ECHAIZ RODAS[3]
Iván HIDALGO ROMERO[4]
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Recibido Aprobado |
: : |
06.12.2021 27.12.2021 |
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Publicado |
: |
31.12.2021 |
RESUMEN: La investigación consideró como objetivo, determinar el grado de relación entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la Dirección Regional de Comercio Exterior, Turismo y Artesiana de Iquitos, siendo el método de investigación básica, enfoque cuantitativo, nivel correlacional y diseño no experimental de corte transversal, se utilizó una escala de Likert de 44 ítems con una muestra de 137 colaboradores, entre los resultados se determinó que existe una relación positiva de 0,819 entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional, asimismo, las características personales (rs=0,848), la función directiva (rs=0,821) y la orientación al resultado (rs=0,802) del liderazgo democrático mantienen una relación positiva con el compromiso organizacional de los colaboradores, se concluyó que, el liderazgo democrático se relaciona significativamente con el compromiso organizacional, de igual forma las dimensiones del liderazgo democrático, características personales, la función directiva y la orientación al resultado se relacionan significativamente con el compromiso organizacional; es decir, al mantener un regular o inadecuado liderazgo democrático repercute de igual manera en el compromiso del personal, por lo que, si la primera variable mantiene resultados buenos, la segunda variable se comportará de la misma manera.
Palabras clave: Liderazgo; Organización; Administración pública; Turismo; Compromiso.
ABSTRACT: The objective of the
investigation was to determine the degree of relationship between democratic
leadership and organizational commitment in the Regional Directorate of Foreign
Trade, Tourism and Crafts of Iquitos, being the basic research method,
quantitative approach, correlational level and non-experimental,
cross-sectional design. A 44-item Likert scale was used with a sample of 137
collaborators. Among the results it was determined that there is a positive
relationship of 0.819 between democratic leadership and organizational
commitment, as well as personal characteristics (rs = 0.848), the directive
function (rs = 0.821) and the orientation to the result (rs = 0.802) of the
democratic leadership maintain a positive relationship with the organizational
commitment of the collaborators. It was concluded that the democratic
leadership is significantly related to the organizational commitment. In the
same way, the dimensions of democratic leadership, characteristics such as the
personnel, the directive function and the orientation to the result are
significantly related to the organizational commitment; that is, maintaining a
regular or inadequate democratic leadership has the same repercussions on staff
commitment, so if the first variable maintains good results, the second
variable will behave in the same way.
Keywords: Leadership, Organization, Public administration, Sightseeing, Commitment.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad hablar sobre el tema del liderazgo democrático, es de suma importancia, puesto que ha tomado presencia en los diversos ámbitos laborales, además es un factor primordial para la identificación de los trabajadores con la institución, o la integración de los mismos con los objetivos y metas institucionales (Salvador y Sánchez, 2018; Caillier, 2020). Ante ello, a nivel mundial se estimaron que 4 de cada 5 colaboradores tuvieron que soportar el aislamiento total o intermedio que distintos gobiernos se han visto obligadas a forzar a su población (Pierre y Harris, 2020). Por lo tanto, se ha visto la necesidad de adecuarse a la realidad actual, pues de la mano del liderazgo democrático las empresas o instituciones logran obtener mejores niveles de competitividad, productividad y excelencia (Ramírez et al., 2019, p. 168).
Investigaciones previas señalan que en el Perú, las instituciones públicas carecen de líderes que sepan guiar a los trabajadores, ya que carecen de cualidades y talentos, además, dificulta la localización de expertos que cumplan con las características aplicables para liderar (Ávila y Pascual, 2020), por lo tanto, hay una desaceleración en el crecimiento competitivo de las instituciones peruanas (Guevara, 2018), carencias que se han reflejado aún más debido a la situación crítica que vienen afrontando las autoridades de nuestro país, pues no ha sido ajeno a los efectos generados por el Covid-19.
Es decir ha afectado la capacidad de gestionar adecuadamente los intereses laborales de sus colaboradores, y la falta de liderazgo de sus autoridades que permita conducir y sobrellevar la adaptación de los procesos a la realidad actual (Cárdenas, 2020); se evidencia un nivel muy bajo de compromiso institucional, ello dificulta el cumplimiento de los objetivos establecidos, y la adaptación a los cambios, el nivel de compromiso se ha determinado mediante los factores por conveniencia, afectivo, normativo y por el sentimiento de permanencia, los cuales no han tenido buen resultado (Loli et al., 2016).
En el ámbito local, se logra evidenciar una problemática preocupante en la Dirección Regional de Comercio Exterior, Turismo y Artesanía - DIRCETURA de Loreto, pues los jefes de área carecen de cualidades que definen un líder, por lo que, en cierto modo no muestra la capacidad de dirigir su equipo de trabajo, por falta de comunicación con sus miembros, no tener en claro bien los objetivos y metas y tampoco muestra la autonomía para tomar decisiones, tiene dificultades para formular y diseñar políticas públicas, no logra conseguir que el grupo de personas que dirige sea capaz de ejercer responsabilidad sobre las funciones y actividades que le designan en su puesto de trabajo, situación que se ha descontrolado debido a la situación crítica que vive nuestro país frente a la expansión del Covid-19, escenario que afecta directamente al compromiso de los trabajadores, por otro lado, se evidencia la falta de dedicación para desarrollar sus actividades, dificultando en gran medidas al rendimiento en las funciones de su puesto.
Dado ello, el presente estudio tiene como objetivo principal: Determinar el grado de relación entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019. Y específicos: i) Determinar la relación entre las características personales y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019; ii) Determinar la relación entre la función directiva y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019; iii) Determinar la relación entre la orientación al resultado y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Esta investigación se soporta teóricamente en los modelos de Maxwell (2011) y Goleman (2013), siendo esta la base para la creación de dimensiones e indicadores que dieron paso a la evaluación del liderazgo democrático y la teoría de Delgado y Jaik (2017) para la evaluación del compromiso organizacional. Se utiliza una metodología cuantitativa, de nivel correlacional y diseño no experimental, que permitirá desarrollar satisfactoriamente los objetivos propuestos, además puede ser utilizado en futuras investigaciones relacionados al tema
MARCO TEÓRICO
Para dar sostenibilidad y solvencia al presente estudio, se han encontrado investigaciones relativas a las variables, según Salvador y Sánchez (2018), siendo su trabajo de tipo descriptivo - correlacional y diseño no experimental, cuya población fue de 130 formadores; la investigación determinó que, el liderazgo persistente en los directivos establece una asociación positiva y moderada con el compromiso de los docentes pertenecientes a la Red Educativa N° 22- UGEL 01, ya que en gran medido el liderazgo directivo es calificado de acuerdo a la percepción de los docentes de manera moderada (46%), y en menor porcentaje viene siendo calificada como débil. Asimismo, Villalva y Fierro (2017), en su estudio realizado bajo un tipo descriptivo y de diseño no experimental, cuya muestra fue establecida por 20 personas; la investigación determinó el liderazgo democrático facilita la integración, fomenta el trabajo en equipo, permite la participación activa en la toma de decisiones mediante el dialogo y por tanto incrementa la satisfacción en el trabajo, pues la mayoría de los colaboradores se sienten enfocadas en la labor o puesto de trabajo que desempeñan.
Por su parte, Esteve (2017) en su estudio de tipo descriptivo y diseño no experimental, se tomó una muestra a 18 personas, quienes fueron encuestados a través de un cuestionario; la investigación concluyó que el liderazgo democrático es un predictor significativo del compromiso organizacional y está conectado negativamente con el cinismo organizacional. Además, se constató que existían diferencias significativas entre los grupos de antigüedad y género en cuanto al liderazgo democrático, entre los grupos de antigüedad en todas las dimensiones del cinismo organizacional y entre los géneros en cuanto al cinismo afectivo. Además, Masood et al. (2019), en su artículo de tipo descriptiva, se tomó una muestra de 171 colaboradores, el estudio mostró que el estilo de liderazgo democrático no tuvo impacto en la retención del talento y el compromiso organizacional, pero tuvo un impacto positivo en la motivación. Además, las empresas han dependido de la productividad de los empleados talentosos, ya que han sido las fuentes que utilizaron sus habilidades.
Liderazgo democrático
De acuerdo con Crosby (2020), conceptualiza como un tipo de estilo de liderazgo en el que los miembros del grupo asumen un papel más participativo en el proceso de toma de decisiones. De vez en cuando, el liderazgo democrático se usa adicionalmente para referirse a una posición de nivel jerárquico en una empresa o institución (Caillier, 2020). Como ejemplo, se menciona que "cualquier nación está bajo el liderazgo democrático de tal individuo" (MacArthur, 2006, p. 64). En el final constructivo de la visión, el líder trata de obtener lo bueno de los individuos para conseguir un objetivo compartido, mientras que, en el lado negativo, el liderazgo democrático incita a aturdir la obediencia y los deseos superiores de la habilidad o fuerza del líder, que a veces pueden llevar a un culto, como ha sucedido generalmente en ciertas reuniones y sectas de superación personal (Mohammed & Wang, 2018; Brito, 2016).
Entre las cualidades del liderazgo democrático, se destacan la capacidad de mostrar a los demás cómo se hace, alguna habilidad o capacidad particular identificada con el trabajo que se necesita hacer, impulso emprendedor, carisma, espíritu de líder, dirección clara hacia un objetivo o estrategia, la capacidad de asignar y estimular, y el autoconocimiento fundamental para tener la opción de conocer a otros (Guerrero et al., 2021; Boada, 2017). Es decir, que todos los seres humanos llevamos dentro un liderazgo democrático distinto, pero la cual esto se debe trabajar para llevarlo a la superficie (Incio y Capuñay, 2020). Por lo tanto, los líderes necesitan ideas y aportes de los subordinados. Los líderes demócratas actúan como un entrenador que tiene la última palabra, pero recopila información y recibe aportes de los miembros del personal para desarrollos futuros en el mejor interés de los empleados y las partes interesadas (Kumar & Singh, 2013).
Los líderes democráticos intentan comprender los problemas de sus empleados y trabajar con ellos para identificar el problema y aportar soluciones (Añazco et al., 2018). Por lo tanto, un líder es democrático cuando permite que varias personas participen el proceso de toma de decisiones, fomenta el trabajo en equipo, no actúa de manera individual, conduce a una mayor participación y productividad del grupo, incluye una variedad de opiniones y formas de pensar, el resultado es apoyado por la mayoría, puede resultar en soluciones más creativas (Villalva y Fierro, 2017; Caillier, 2020).
En la actualidad las instituciones o entidades que necesitan desarrollarse y sobrevivir en el mercado pues necesitaran tener un líder que guie y dirija hacia el camino del éxito, ya que esto se otorga a las asociaciones con y/o sin fines de lucro, puesto que el liderazgo democrático es el procedimiento en el que todos los individuos se incluyen para lograr un objetivo (Salvador y Sánchez, 2018; Geraldo et al., 2020; López, 2013, p. 2). Según Goleman (2013) el liderazgo democrático es fundamental ya que se depende mucho de ella para que una organización o asociación crezca de la manera correcta. Es esencial por ser capaz de gestionar o dirigir una empresa, puede tener de forma adecuada una planificación, control y técnica jerárquica y no soportar la ausencia de una cabeza adecuada, siendo el líder el más importante para sobrevivir (Molina et al., 2020; Fretes, 2020). Por otro lado, numerosas entidades no han durado a causa de un defiende liderazgo democrático, por falta de una inadecuada planeación y estrategias mal planteadas y escaso control en cuanto a las tareas asignadas a cada grupo de trabajo (Verma y Mehta, 2020).
Modelos de liderazgo
Actualmente existen gran cantidad de autores que proponen similares modelos de evaluación del liderazgo democrático, entre ellos podemos mencionar a: Modelo de Likert, el cual identifica a los líderes bajo los estilos de Autoridad Benevolente, Autoridad explotadora, y Autoridad Participativa Autoridad Consultiva (Guerra, 2018; Arias, 2021), Modelo Kurt Lewin: el cual clasifica al líder como líder autócrata; líder participativo y el líder que abraza el marco de rienda libre o el líder liberal (Diaz, 2020; Crosby, 2020), Modelo de Maxwell, el cual plantea 21 cualidades indispensables en todo líder. (Maxwell, 2011), Modelo de Goleman, el cual planeta 4 dimensiones a tener en cuenta como son, la Actitud del líder, Autoridad impartida; la Eficiencia y Eficacia como factores indispensables dentro de una evaluación de liderazgo democrático (Goleman, 2013).
Es así que teniendo en cuenta lo planteado por Maxwell (2011) y Goleman (2013), se logró elaborar un modelo compuesto por 3 dimensiones y 25 indicadores el cual será usado en la evaluación del liderazgo democrático en la DIRCETURA Loreto. Dichas dimensiones son: características personales (autocontrol, visión, responsabilidad, relaciones, adquisición de conocimientos, seguridad, capacidad de análisis y tenacidad); función directiva (ética, orientación a las personas, motivador, capacidad de escucha, tolerancia psicológica, inspiración, empatía, retroalimentación, colaboración / trabajo en equipo, orden, exigencia, flexibilidad, resolución de conflictos, capacidad de negociación, conocimiento tecnológico; orientación al resultado ( eficacia y eficiencia).
El compromiso organizacional es el sentimiento que una personal genera al sentirse bien con las actividades u organización en la que está participando, sentimiento que además posibilita la cooperación y el apoyo mutuo entre los miembros; dado ello, González y Guillén (2008), consideran que el compromiso organizacional puede ser referido como una identificación individual y participación en la empresa específica. Por su parte, Carpio (2003) citado por Hernández (2018) sostiene que el compromiso organizacional “es la conexión que los representantes involucran en su asociación. Como regla general, los trabajadores que se centran en su asociación tienen una relación directa con ella por lo que logran comprender y encajar con los objetivos” (p. 41). Dado ello, un trabajador comprometido genera mayores índices de productividad, ya que, carga con la responsabilidad de realizar adecuadamente sus actividades para cumplir con los fines institucionales y alcanzar las metas programadas (Estrada y Mamani, 2020). De acuerdo con Peña et al. (2016) el “compromiso organizacional puede verse como el apego psicológico de un miembro hacia a la organización” (p. 79).
En la misma línea, Mercurio (2015) considera que “el compromiso organizacional desempeña un papel fundamental para determinar si un empleado permanecerá en la organización por un período de tiempo más largo y trabajará apasionadamente para lograr el objetivo de la organización” (p. 126); es decir, al demostrar el trabajador un alto compromiso con la institución, ofrece a los directivos la seguridad que este no los abandonará, por lo tanto, hará todo lo posible para trabajar de manera coordinada y organizada todas y cada una de las actividades (Calderón, 2016). De igual modo, Jaik et al. (2010) consideran que, el compromiso para con la asociación se “se describe mediante la convicción y el reconocimiento de los objetivos y cualidades de la asociación; por lo que se encuentra dispuesto hacer un intento significativo en beneficio de la asociación y el anhelo de tener un lugar con el equivalente” (p. 122). una inclinación que puede ser positiva o negativa, la cual dependerá del trato y las consideraciones que le ofrece la organización (Anaya, 2020; Ávila y Pascual, 2020).
Por lo tanto, el compromiso empresarial es el afecto de apego hacia la institución que se refuerza mediante la administración suficiente de la capacidad humana, posteriormente, debe ser indispensable satisfacer las necesidades laborales del personal, generando un ambiente adecuado para trabajar (Fonseca et al, 2019).
Dado ello, el compromiso organizacional es fundamental para la institución, pues depende de ello para el personal desempeño eficientemente sus funciones, además que permitirá el cumplimiento de las metas y propósitos organizacionales, en el tiempo determinado (Puma, 2020; Ramírez et al., 2019); por lo tanto, Ruiz (2013) y Chóez-López y Vélez-Mendoza (2021), describen el eje fundamental de una asociación con los recursos humanos y su viabilidad se estima mediante el logro de objetivos institucionales. Por su parte, Márquez (2011) citado por Neyra et al. (2020) explica que, el compromiso en las organizaciones generan un efecto directo en el comportamiento (conducta y actitud individual) de los trabajadores; pues se comprometen principalmente porque les gusta el trabajo que realizan, se encuentran a gusto con los ambientes, la infraestructura y herramienta ya que le permiten desarrollar sus tareas de manera satisfactoria, asimismo, sienten que son valorados por la institución y que de alguna manera no pueden renunciar a ella, porque, están agradecidos por la formación y desarrollo a nivel personal y profesional (Fernández, 2013; Pintado y Reyes, 2020).
El compromiso organizacional de acuerdo a las diversas teorías analizadas se toma en cuenta la propuesta por Delgado y Jaik (2017), autores que, a través de su investigación, definen que el compromiso organizacional es el “afecto mental que describe las relación de los trabajadores con la asociación y que tiene sugerencias en la elección seguir siendo un individuo de la asociación” (p. 62); por lo tanto, toma en cuenta el modelo tridimensional creado por Allen y Meyer en 1990, estableciendo nuevos indicadores que se adecuan a la realidad actual de las organizaciones. Delgado y Jaik (2017) establecen tres (3) componentes de compromiso que se logran identificar en los trabajadores, caracterizados de la siguiente manera: componente afectivo (pertenencia, desarrollo profesional y personal, amor al trabajo y valores compartidos); componentes de continuidad (estabilidad, beneficios e interés monetario, trabajo en equipo) y el componente normativo (gratitud y lealtad).
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación fue de tipo básica, enfoque cuantitativo, diseño no experimental, y con corte transversal, descriptivo, correlacional. La población de estudio fue de 218 colaboradores de la Dirección Regional de Comercio Exterior, Turismo y Artesanía – DIRCETURA de Loreto (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). Muestra: estuvo conformada por 137 colaboradores, nivel de confianza del 95% (Z-score = 1.96), margen de error de 0,05 (5%). El muestreo utilizado fue probabilístico – aleatorio simple. La técnica empleada fue la encuesta, la cual estuvo compuesto por 2 cuestionarios, uno para la evaluación del liderazgo democrático (compuesto por 25 ítems) y otro para la evaluación de la variable compromiso organizacional (compuesto por 19 ítems). Los datos fueron procesados en el programa Excel para extraer las tablas de frecuencia, asimismo, para los resultados inferenciales se utilizó el programa SPSS, en la cual se ha realizado el análisis de fiabilidad a través del Alfa de Cronbach excelente en ambos casos para el primer cuestionario de 0, 985 con 25 elementos y la segunda de ,976 con 19 elementos. Al mismo tiempo, se ha realizado la prueba de normalidad a través del Kolmogorov-Smirnov y la prueba de correlación mediante el Rho de Spearman.
RESULTADOS
Tabla 1.
El Liderazgo democrático y dimensiones
|
|
Inadecuado |
Regular |
Adecuada |
|||
|
|
n |
% |
n |
% |
n |
% |
|
Liderazgo democrático |
50 |
36% |
66 |
48% |
21 |
15% |
|
Características personales |
49 |
36% |
67 |
49% |
21 |
16% |
|
Función directiva |
54 |
39% |
64 |
47% |
19 |
14% |
|
Orientación al resultado |
35 |
26% |
84 |
61% |
18 |
13% |
Fuente: encuesta aplicada a los trabajadores de la DIRCETURA
El 48% de los encuestados consideran que el liderazgo democrático en la DIRCETURA es regular, el 36% lo considera inadecuada y solo un 15% lo califica adecuada, dado que, el líder de la entidad pública ocasionalmente manifiesta las características que definen a un líder democrático, como es la de mantener un ambiente positivo en el ambiente de trabajo y demostrar la capacidad suficiente para el manejo del personal; asimismo las características personales del liderazgo democrático es regular 49%, con tendencia a ser inadecuado (36%) y solo 15% considera que es adecuado, debido que, el líder demuestra dificultades para relacionarse con el personal, demuestra poco conocimiento, seguridad de sí mismo y poca capacidad de análisis del contexto; así también la función directiva del liderazgo democrático se desarrolla de forma regular 47%, con tendencia a ser inadecuado (39%) y solo el 14% considera que es adecuado, debido que, el líder demuestra poca capacidad para motivar y escuchar al personal, evidenciado poco involucramiento en las situaciones laborales de su equipo de trabajo; finalmente el 61% de los encuestados consideran que la orientación al resultado del liderazgo democrático es regular, el 26% lo considera que es inadecuado y el 13% considera que es adecuado, pues el líder ha demostrado poca eficiencia y eficacia en las funciones y responsabilidades que demanda su puesto de trabajo.
Tabla 2.
El compromiso organizacional y dimensiones
|
|
Baja |
Media |
Alta |
|||
|
|
n |
% |
n |
% |
n |
% |
|
Compromiso organizacional |
49 |
36% |
66 |
48% |
22 |
16% |
|
Componente afectivo |
55 |
40% |
63 |
46% |
19 |
14% |
|
Componente de continuidad |
55 |
40% |
65 |
47% |
17 |
12% |
|
Componente normativo |
52 |
38% |
68 |
50% |
17 |
12% |
Fuente: encuesta aplicada a los trabajadores de la DIRCETURA
Por otra parte, el 48% de los colaboradores demuestran estar comprometidos en escala media con la DIRCETURA Loreto, por su parte el 36% manifiesta un bajo nivel de compromiso organizacional y solo el 16% demuestra tener un alto compromiso; asimismo, el 46% de los colaboradores señalan que el componente afectivo del compromiso organizacional es de nivel medio, el 40% lo califica como baja y el 14% como alta, pues se ha evidencia poco involucramiento con las metas, objetivos y valores institucionales, así como poco apego con el trabajo que desempeña; así también, el 47% de los encuestados califican en el nivel medio al componente de continuidad del compromiso organizacional, el 40% lo califica como baja y el 12% como alta, pues el personal se encuentra poco conforme con las condiciones laborales; finalmente el 50% de los encuestados califican el componente normativo del compromiso organizacional en nivel medio, el 38% lo califica en nivel bajo y el 12% a nivel alto, pues mínima es la gratitud, fidelidad y lealtad que demuestra hacia la institución.
Para la resolución de objetivos fue necesario conocer el comportamiento de la distribución de los datos recolectados, dado ello, se realizó la prueba de normalidad tal y como se observa a continuación:
Prueba de normalidad de las dimensiones de la variable 1 y la variable 2
Fuente: procesamiento de datos en el programa estadístico SPSS.
La prueba de normalidad evidencia un grado de significancia de 0,000 que al ser menor al valor esperado (0,05) por lo que se trabajara con el estadístico Rho de Spearman.
Hipótesis general.
Hi: Existe relación significativa entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Ho: No existe relación significativa entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Tabla 4
Relación entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
|
|
Liderazgo democrático |
Compromiso organizacional |
||
|
Rho de Spearman |
Liderazgo democrático |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
,819** |
|
Sig. (bilateral) |
. |
,000 |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
Compromiso organizacional |
Coeficiente de correlación |
,819** |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
. |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). |
||||
Fuente: procesamiento de datos en el programa estadístico SPSS.
Se logra observar una correlación de 0,819 precisa la relación positiva, asimismo, se observa un índice de significancia (bilateral) de 0,000 que al ser menor al valor esperado (0,05) se rechaza la hipótesis nula (Ho) por lo tanto se acepta la hipótesis de investigación (Hi) la cual establece que existe relación significativa entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Hipótesis especifica 1:
Hi: Existe relación significativa entre las características personales y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Ho: No existe relación significativa entre las características personales y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Tabla 5
Relación entre las características personales y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
|
|
Características personales |
Compromiso organizacional |
||
|
Rho de Spearman |
Características personales |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
,848** |
|
Sig. (bilateral) |
. |
,000 |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
Compromiso organizacional |
Coeficiente de correlación |
,848** |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
. |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). |
||||
Fuente: procesamiento de datos en el programa estadístico SPSS.
Se logra observar una correlación de 0,848 lo que indica que la relación positiva, asimismo, se observa un índice de significancia (bilateral) de 0,000 que al ser menor al valor esperad (0,05) se rechaza la hipótesis nula (Ho) por lo tanto se acepta la hipótesis de investigación (Hi) la cual establece que existe relación significativa entre las características personales y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Hipótesis especifica 2:
Hi: Existe relación significativa entre la función directiva y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Ho: No existe relación significativa entre la función directiva y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Tabla 6
Relación entre la función directiva y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
|
|
Función directiva |
Compromiso organizacional |
||
|
Rho de Spearman |
Función directiva |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
,821** |
|
Sig. (bilateral) |
. |
,000 |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
Compromiso organizacional |
Coeficiente de correlación |
,821** |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
. |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). |
||||
Fuente: procesamiento de datos en el programa estadístico SPSS.
Se logra observar una correlación de 0,821 lo que indica que la relación positiva, así mismo, se observa un grado de significancia (bilateral) de 0,000 que al ser menor al valor esperado (0,05) se rechaza la hipótesis nula (Ho) por lo tanto se acepta la hipótesis de investigación (Hi) la cual establece que existe relación significativa entre la función directiva y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Hipótesis especifica 3:
Hi: Existe relación significativa entre la orientación al resultado y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Ho: No existe relación significativa entre la orientación al resultado y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
Tabla 7
Relación entre la orientación al resultado y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
|
|
Orientación al resultado |
Compromiso organizacional |
||
|
Rho de Spearman |
Orientación al resultado |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
,802** |
|
Sig. (bilateral) |
. |
,000 |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
Compromiso organizacional |
Coeficiente de correlación |
,802** |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
. |
||
|
N |
137 |
137 |
||
|
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). |
||||
Fuente: procesamiento de datos en el programa estadístico SPSS.
Se logra observar una correlación de 0,802 lo cual precisa que la relación positiva, así mismo, se observa un grado de significancia (bilateral) de 0,000 que al ser menor al valor esperad (0,05) se rechaza la hipótesis nula (Ho) por lo tanto se acepta la hipótesis de investigación (Hi) la cual establece que existe relación significativa entre la orientación al resultado y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto, 2019.
DISCUSIONES
Tras el proceso de análisis de los resultados, el nivel de compromiso por parte de los colaboradores a través del resultado indica un coeficiente de correlación Rho de Spearman de 0,819 y un p-valor de 0,000. Dichos resultados no hacen más que corroborar lo planteado por la teoría del liderazgo democrático, la cual afirma que dentro de una organización el liderazgo resulta una herramienta directiva de vital importancia para el logro de los objetivos institucionales, porque permite la integración de intereses del equipo para la consecución de una meta en común, lo que a su vez se ve reflejado en mayores niveles de identidad y compromiso organizacional. (Mohammed & Wang, 2018).
Asimismo, estudios realizados por Villalva y Fierro (2017) indican que el liderazgo democrático resulta indispensable para fomentar el trabajo en equipo, el diálogo, los acuerdos por consenso y el cumplimiento de deberes; asimismo mencionan que este no actúa de manera individual, sino que lo hace con el equipo y en su representación, logrando a través de ello que, el personal se comprometa aún más con los objetivos organizacionales. Así también Salvador y Sánchez (2018), lograron determinar que ambas variables se encuentran relacionadas de manera significativa moderada, la misma que ha sido contrastada por un coeficiente de correlación de 0,676 y una significancia de 0,000.
Por otro lado, el estudio también logró identificar que existe relación significativa entre las deficientes características personales del líder y el bajo compromiso organizacional Estos resultados son contradictorios a los mencionados por López, el cual considera que todo líder democrático debe caracterizarse por conducir a sus subordinados al logro de los objetivos, generando compromiso para cumplir con la visión y misión, demostrando confianza en sí mismo y practicando los valores institucionales (López, 2013).
Asimismo, se logró identificar que la función directiva se relacionan significativamente con el compromiso de los colaboradores, Sin embargo, Maxwell y Goleman consideran que la función directiva se ve fortalecida por la ética, la capacidad de escucha, las acciones motivadoras, la empatía, la tolerancia psicológica, la inspiración, la exigencia, la flexibilidad y el conocimiento tecnológico que demuestra el líder (Maxwell, 2011; Goleman, 2013).
Finalmente, se identificó que la orientación al resultado de los líderes se relaciona significativamente con el compromiso organizacional, Respecto a ello, Maxwell y Goleman consideran que un buen líder democrático demuestra su orientación hacia los resultados, por lo que busca la eficiencia y eficacia de las actividades programas y desarrolladas en el ámbito laboral.
CONCLUSIONES
Existe relación significativa entre el liderazgo democrático y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto en el año 2019, reflejando que la relación entre las variables es significativa, quedando demostrado que las actitudes, comportamiento y funciones del líder es fundamental para generar mayor compromiso en las personas. Por ello, se considera que el liderazgo democrático en una entidad cumple un rol vital para la correcta toma de decisiones y con ello, influir en el compromiso de los trabajadores, apoyando en el cumplimento de las metas y objetivos institucional.
Asimismo, determinó que existe relación significativa entre las características personales y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto en el año 2019, lo que ha permitido asumir que las debilidades presentadas por el líder, como la limitada capacidad para controlar sus emociones y la poca responsabilidad que demuestran en el desarrollo de sus actividades han generado un regular compromiso organizacional. Podemos comprender que las cualidades de un líder se enfatizan por la capacidad de demostrar a los demás como se hace, esto ayudara a identificar las áreas de fortaleza y debilidad de los empleados para las necesidades de capacitación, promover la identidad de los empleados, la confianza y el sentimiento positivo a través de la satisfacción.
Existe relación significativa entre la función directiva y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto en el año 2019, permitiendo asumir que la falta de ética del líder por relacionarse con las personas, el limitado interés por contribuir al desarrollo de capacidades y habilidades, la escasa estimulación a los buenos colaboradores por analizar en forma abierta los conflictos y la escasa capacidad para inspirar a los demás para alcanzar un buen desempeño han generado un regular (medio) compromiso organizacional. Por lo tanto, un líder democrático tiene como función primordial contribuir a que las personas que están a su mando sean felices, en la cual deben saber cómo hacerlo, puede ser a través de distintas técnicas para lograr mantenerlos comprometidos y motivados.
Por último, se determinó que existe relación significativa entre la orientación al resultado y el compromiso organizacional en la DIRCETURA de Loreto en el año 2019, en tanto se asume que el desinterés del líder por cumplir las metas y objetivos organizacionales en el tiempo planificado, y haciendo uso poco óptimo de los recursos, han ocasionado que los colaboradores califiquen en nivel medio su compromiso con la organización. Se comprende que, todo líder debe ser responsables de las decisiones que toma ante cualquier circunstancia, por lo que deben estar comprometidos 100% en el logro de los objetivos.
Podemos resumir que el liderazgo democrático se caracteriza en promover la participación de todo el grupo de trabajo, mediante el dialogo, entusiasmo y compromiso organizacional. Por ello, se sugiere que diseñar estrategias de acción orientadas a propiciar la participación real y efectiva de los miembros de la organización. Además, se debe promover el desarrollo de investigaciones, tomando como sugerencia los resultados obtenidos en la investigación realizada para profundizar en otros elementos que inciden en el compromiso organizacional.
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