RECTOR UNIVERSITARIO DEL SIGLO XXI: PRIMEROS
INSUMOS PARA UN PERFIL TRANSFORMADOR EN LATINOAMÉRICA
UNIVERSITY RECTOR OF THE XXI CENTURY: FIRST INPUTS FOR
A TRANSFORMING PROFILE
Mariol Andrea VIRGILI-LILLO[1]
Stefanía Johanna CEDEÑO-TAPIA[2]
Llaudett Natividad ESCALONA-MÁRQUEZ[3]
|
Recibido
Aprobado |
: : |
11/08/2022 13/12/2022 |
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Publicado |
: |
06/01/2023 |
RESUMEN: Los
recursos científicos para lograr caracterizar el perfil de un rector
contemporáneo para el presente siglo son escasos, a pesar del rol protagónico
que tiene la máxima autoridad universitaria. El objetivo de este estudio es
entregar algunos insumos para la elaboración de un perfil de líder innovador,
dilucidando las competencias más representativas en términos del desempeño y de
lo que debería representar la persona que ocupe el cargo de rector en las
universidades latinoamericanas. Para escribir este artículo, se llevó a cabo
una investigación de tipo cualitativo con análisis documental y enfoque
hermenéutico. Se concluye que los aportes desarrollados académicamente en torno
a distintas capacidades de la máxima autoridad y los sectores en los que se
desempeña han dado un esbozo del perfil del rector, pero con escasos estudios
que entreguen pruebas concretas respecto del tipo o estilo de liderazgo
necesario, sin embargo, es el liderazgo transformacional el más usado para
referirse a este potencial cargo, símbolo de poder y representación en las
instituciones de educación superior.
Palabras Claves: Educación Superior, Gobernanza universitaria, Liderazgo, Rector, Presidente.
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ABSTRACT: The scientific
resources to characterize the profile of a contemporary rector for the present
century are scarce, despite the leading role of the highest university authority.
The objective of this study is to provide some inputs for the elaboration of an
innovative leader profile, elucidating the most representative competencies in
terms of performance and what the person who occupies the position of rector in
Latin American universities should represent. To write this article,
qualitative research was carried out with documentary analysis and a
hermeneutic approach. It is concluded that the contributions developed
academically around the different capacities of the highest authority and the
sectors in which they work have given an outline of the rector's profile, but
with few studies that provide concrete evidence regarding the type or style of
leadership necessary. however, transformational leadership is the most used to
refer to this potential position, a symbol of power and representation in
higher education institutions.
Keywords: Higher Education, Leadership, Rector, President, University
governance.
INTRODUCCIÓN
Los cambios
organizacionales en la universidad se han derivado del liderazgo de los
rectores, teniendo como gran logro las mejoras de la enseñanza-aprendizaje, el
cambio curricular y también los mejores vínculos con la sociedad
La autoridad máxima de las
Instituciones de Educación Superior (IES), que según cada organización y país
puede ser nombrado rector, presidente o director, se enfrenta con la
responsabilidad de tomar decisiones innovadoras, lo que le permite demostrar
sus habilidades de liderazgo, para llevar a sus instituciones al desarrollo y
la mejora (Virgili y Cedeño, 2020). Por lo anterior, la innovación, debería ser
una variable importante que afecte a la triangulación poder – liderazgo –
legitimidad, además de ser también, una variable para la elaboración de un
perfil para el cargo de esta autoridad máxima. Por una parte, las tendencias en
la elección o selección suelen ser diversas para los llamados a liderar las
universidades y por otra, los elegidos, enfrentan una difícil labor para la que
no siempre se encuentran preparados, y es aquí donde contar con un líder
efectivo e inteligente ya no es suficiente.
La elección de un rector
generalmente es por medio de un proceso democrático a través de mecanismos de
participación como el voto, elecciones que pueden o no contar con la participación
de toda la comunidad universitaria, y así mismo con diversas formas de
ponderación que podrían dar más o menos relevancia a los académicos,
estudiantes o personal administrativo (Virgili y Cedeño, 2020). Desde una
visión internacional son las universidades de España, Escocia, Italia además de
algunas de México y Ecuador las que más la practican (Virgili y Cedeño, 2020; Ordorika, 2015; Zárate et al., 2010).
Por otro lado
la selección, por lo general se realiza mediante mecanismos de encargo a través
de un Comité de búsqueda o de servicios de Head Hunters, claustro,
órganos colegiados representativos u otras formas de asignación como selección
ideológica, religiosa, etc. (Virgili y Cedeño, 2020; Ordorika,
2015), a nivel latinoamericano esta es una práctica habitual para la elección
de máximas autoridades universitarias, tal es el caso de las universidades de
países como México, Argentina, Uruguay, Costa Rica y Chile (Ordorika,
2015).
Por ello, este estudio
tiene por objetivo entregar algunos insumos para la
elaboración de un perfil de líder innovador, dilucidando las competencias más
representativas en términos del desempeño y de lo que debería representar la
persona que ocupe el cargo de rector en las universidades latinoamericanas.
METODOLOGÍA
Esta es una investigación
de tipo cualitativo con análisis documental y enfoque hermenéutico. Para ello,
se realizó un análisis crítico interpretativo de la información recopilada,
para aclarar la conceptualización e insumos del perfil del rector universitario.
Con base en ello se hizo la selección de la información más pertinente de
acuerdo con el tema de investigación y como lo sustenta Morella Arráez y Moreno
(2006) esta investigación es una “vivencia dialógica de preguntas y respuestas,
entre los horizontes que se fusionan, esa estrecha relación que aparece entre
preguntar y comprender es la que da a la experiencia hermenéutica su verdadera
dimensión” (p. 181). Se retomaron elementos de la cartografía conceptual
utilizada por Martínez Iñiguez, et al. (2019) para facilitar la construcción de
un nuevo término o teoría con base en la información resultante, y así ayudar a
establecer las bases teóricas para el desarrollo de futuras investigaciones
(Tobón, 2015). Además de tener en cuenta los pasos de Alfonzo (1995) con un
proceso sistemático de indagación, recolección, organización, análisis e
interpretación de los datos obtenidos en torno al tema.
Las preguntas que
orientaron la revisión documental inicial fueron las siguientes: ¿Qué es un
rector? ¿Qué características tienen los rectores universitarios? ¿Cómo se
relaciona el perfil del rector con la gobernanza universitaria? ¿Cuál es el
perfil del rector ideal? ¿Qué cualidades debe tener un rector universitario
para el siglo XXI? ¿Qué aportes bibliográficos sobre los perfiles de los
rectores hay en Latinoamérica? ¿Qué nos dice la bibliografía internacional
sobre los rectores universitarios? ¿Qué tipos de liderazgos son los más
requeridos para un rector universitario? ¿Cómo se designan a los rectores?
HALLAZGOS Y DISCUSIONES
A
continuación, se describe el marco teórico-contextual donde se desarrollan
elementos a tratar, en el que se presenta un análisis del perfil de la máxima autoridad universitaria, dilucidando
las competencias más representativas en términos del desempeño de un liderazgo
innovador, propias de este importante cargo en la universidad latinoamericana.
Gobernanza
Universitaria
La
universidad, desde sus orígenes ha enfrentado diversos procesos de cambio,
nuevos paradigmas, nuevas metodologías de enseñanza, nuevos modelos de
gestión y también nuevas formas de gobernar y se ha ido transformando para
responder a las necesidades propias del momento histórico y social donde están
insertas (Escalona-Márquez, 2022).
Desde
los noventa donde nace la modernización de la gestión pública y los modelos
como la Gestión del Conocimiento (GC), se han encargado de modelar y consolidar
todo lo necesario para que este tipo de organizaciones se desarrollen
exitosamente, incorporando nuevas metodologías de administración que han
afectado directamente a las universidades públicas y privadas, esta situación
no las deja ajenas a la cultura del cambio. (Armengol y Castro, 2003-2004).
Como Ganga, Pérez y
Mansilla (2018) enuncian ante esta situación de cambio se “marcan el devenir
humano” (p.124), la universidad no se encuentra ajena y se posiciona como
creadora de conocimiento. Entre las distintas economías, es justamente la
economía del conocimiento la que se va abriendo camino y ganando espacios
frente a las del servicio y el desarrollo industrial. Así también
organizaciones no gubernamentales como la OCDE, UNESCO y CEPAL se han encargado
de generar modelos, directrices y buenas prácticas, para que todos estos
cambios no se extravíen en su andar y logren en forma mancomunada el desarrollo
en un entorno globalizado. Este proceso globalizador ha perjudicado a la
universidad sumergiéndola en una crisis, a la que De Sousa Santos (2007)
describe como una triada, reconociendo una crisis de hegemonía-legitimidad-institucionalidad.
Cada día se hace presente
la dificultad de proporcionar a los usuarios del conocimiento los elementos que
satisfagan sus propias particularidades, según sus necesidades de lugar, forma
y tiempo. Por ello, es importante que las IES se preocupen de estudiarse a sí
mismas, para gobernarse de forma exitosa. Esto permitirá que la gestión del
conocimiento se ponga a disposición de estas organizaciones educativas; de un
modo ordenado, práctico y eficaz. Además de utilizar los conocimientos generales,
y particulares para alcanzar un mejor funcionamiento, más inteligente y
eficiente de las IES, de tal modo que logren un desarrollo exitoso bajo una
adecuada gobernanza y un buen gobierno universitario, sin dejar de lado el
estudiar el perfil de sus actores más importantes, como lo son sus autoridades
(Del Moral, et al. 2007).
El concepto de gobernanza
universitaria, más adecuado para la comprensión de este artículo, es la
propuesta por Kaplin y Lee, citada por Popovsky (2011):
Entendemos
por gobernanza las estructuras y procesos que proveen un marco cultural, legal
y administrativo dentro del cual se distribuye el poder, se establecen
políticas y normativas, y se toman las decisiones que determinan la vida
universitaria, los modelos organizacionales y estilos por los cuales son
gobernadas las instituciones y los sistemas de educación superior. (p. 223)
Los elementos que conforman
la gobernanza universitaria son: (a) las estructuras organizacionales, (b)
elaboración de perfil de la autoridad y su asignación para la toma de
decisiones al interior de las estructuras organizacionales, (c) los procesos
por los cuales se definen las políticas y se toman las decisiones y, (d) los
modelos por los cuales, los espacios en los que tales decisiones pueden ser
discutidas, como, por ejemplo, foros. (Kaplin y Lee,
2006).
El delineado y asignación
de autoridad para la toma de decisiones en las universidades, bajo el cargo de
rector de la institución, tradicionalmente se han realizado bajo criterios
tanto democráticos como de selección. Sin embargo, durante el año 2021, bajo la
emergencia sanitaria por pandemia mundial COVID-19, estos procesos de
conformación de gobernanza universitaria se han tornado más inestables y con
mayores demandas para las Instituciones de Educación Superior (IES), lo que
naturalmente afecta la manera en que se lleva a cabo la dirección de las
universidades, por ello, en este momento histórico se han necesitado con mayor
urgencia autoridades con una capacidad de liderazgo superior. Debido a esto, el
proceso de selección ha superado las barreras de la institución educativa,
puesto que, se han considerado también a políticos, ejecutivos de empresas y
otros profesionales no tradicionales para ayudar a las instituciones a
enfrentar los desafíos del panorama actual de la educación superior
contemporánea (Harper et al. 2017).
Las universidades, ya no
sólo necesitan quien las lidere, sino que precisan a alguien con un liderazgo
capaz de responder con creces a las necesidades del entorno, esto demanda que
su perfil alcance habilidades y competencias superiores con relación a la
gestión del conocimiento. Actualmente ser un líder, comprende que su liderazgo
tenga “la capacidad de influir, incidir o inducir a los grupos o individuos al
interior de una organización para lograr una determinada actuación o
comportamiento a favor de alcanzar los objetivos o metas institucionales” (Ganga,
Rodríguez, et al. 2018, p.160), sin embargo, esto ya no es suficiente, también
debe agregarse la característica de ser un líder innovador que responda a los
retos que plantea la actualidad y ser capaz de prever las tendencias futuras.
Empero, si al liderazgo le agregamos la variable innovación, lo transformamos
en un tema controvertido y poco estudiado en profundidad por la comunidad académica,
puesto que aún no existe la receta o el perfil del rector como líder innovador, capaz de modelar el desarrollo. Por
ello, tenemos en cuenta la teoría de las catástrofes desarrollada por René
Thom, que sostiene que las tendencias son el resultado de los puntos de cambio,
de eventos inesperados o de discontinuidad, como lo ha sido el caso de la
pandemia COVID-19, esto obliga a modelar el desarrollo teniendo en
consideración no sólo el futuro sino también los eventos del pasado, por lo que
las competencias que tenga un líder que surja de estas condiciones, son un
sello relevante para desarrollar una buena gestión (Rama, 2012).
Cada vez que las
universidades forman a un individuo, podrían estar formando a un futuro
académico, a una futura autoridad, a un político, economista o a un futuro
rector o presidente universitario. Para González et al. (2004), la universidad
con sus distintas funciones les ha otorgado a los estudiantes un papel central
en esta sociedad del conocimiento, así lo reafirma el informe final del
Proyecto Tuning, que señala la importancia de formar
recursos humanos según la necesidad local y global de la sociedad No obstante, Tuning no considera los perfiles de los docentes y menos
aún de los cargos de la administración de las instituciones, ni de sus
autoridades, haciendo de la convergencia a la metodología un difícil proceso,
un cambio de paradigma incompleto en cuanto a las funciones y competencias de
sus actores, acompañado por el rechazo del nuevo sistema del empresarialismo universitario (De Sousa Santos, 2007). Con
el devenir de la emergencia sanitaria, la metodología Tuning
implementada hace ya más de quince años, hace que se vuelva más inestable y con
mayores demandas para quienes dirigen estas instituciones.
En la actualidad, en la era
de la generación del desarrollo sostenible, este ocupa el centro del quehacer
mundial donde la universidad es uno de los actores principales, que requiere de
autoridades con un liderazgo de nivel 2.0, con un valor agregado demostrable.
Un estudio publicado por el
Consejo Estadounidense de Educación señaló que desde 2011 aproximadamente un
20% de los presidentes de universidades contratados no eran académicos o no
seguían ese camino, inclinando los perfiles de los contratados para dichos
cargos, seleccionando a políticos, ejecutivos de empresas y otros profesionales
no tradicionales para afrontar los desafíos del panorama de la educación
superior contemporánea (Harper, et al. 2017).
Otro estudio, realizado
recientemente, presentado por Balyer (2020), reafirma
la necesidad de perfilar los cargos apuntando a que estos liderazgos deberían
reforzar sus habilidades de administración.
En palabras de Balyer (2020):
(…) la mayoría de
los rectores universitarios de esta muestra tienen habilidades administrativas
deficientes y con frecuencia utilizan un estilo de gestión autocrático. No
dirigen los consejos académicos de manera efectiva, crean una cultura
organizacional positiva y no pueden transformar su universidad en una
institución de educación superior de tercera generación. (p. 55)
De lo anterior, nacen
cuestionamientos respecto del perfil de un rector o presidente y de las
competencias y/o habilidades que deben tener para una gestión exitosa ¿Cuáles
son las competencias que este rector debería tener? ¿Cuál debería ser el perfil
del rector líder innovador que dirija a las IES? ¿Se ha modificado el rol de
las máximas autoridades universitarias o se han adecuado a los tiempos
actuales? en otras palabras ¿Cuáles son las características deseables para los
líderes que ocupen cargos de máxima autoridad en las universidades del presente
siglo?
El liderazgo de la máxima autoridad universitaria
El campo de estudio del
liderazgo es muy diverso y han surgido varias teorías, y definiciones, en cambio
el relacionado con los rectores como objeto de estudio, es relativamente poco
investigado, a pesar de que ellos comenzaron a ser parte de la universidad
desde sus inicios.
El rector como actor
principal de la gobernanza universitaria y del gobierno universitario, debería
adecuarse al modelo de universidad y al de su gobierno. Desde esta perspectiva,
destacan los estudios y propuestas de modelamiento de Burton Clark, quien ya en
1983, distinguió tres formas de gobierno, las que identificó como modelos
colegiados, jerárquicos o burocráticos y políticos; complementando
posteriormente su estudio, en 1998, con el modelo empresarial, al que llamó universidad
emprendedora. En este último modelo, Clark identifica cinco vectores de
cambio sustentable en la universidad: (1) la necesidad de crear una base de
financiamiento amplia y diversificada que permita la independencia
institucional, (2) para impulsar el cambio y una gestión eficaz las
universidades fortalecieron la capacidad de dirección y su gobierno central
introduciendo tanto managers profesionales como reencauzando la participación
de los cuerpos colegiados, (3) Clark muestra la importancia del impulso a toda
una serie de actividades que denomina la periferia extendida de la
universidad, en la que ubican las actividades de servicio, empresas creadas o
en las que participa la universidad, los departamentos que interactúan con la
sociedad o empresas externas, (4) resalta la importancia de estimular la
creatividad, el compromiso y la capacidad de innovación del claustro académico
ubicado en el corazón de la universidad, y (5) hace hincapié en la importancia
de una cultura emprendedora que abarque a todos en la universidad resaltando la
importancia de que el cambio y la innovación surjan tanto de arriba hacia abajo
como de abajo hacia arriba en la organización universitaria (Clark, 2011).
Naturalmente, todos estos
cambios en la medida en que fueron reconocidos e implementados por las
universidades fueron incorporando a nuevos actores con características que respondieran
a las necesidades de modernización, cualidades que demostraran una buena
gobernabilidad. Según Sánchez (2011), quienes han observado y estudiado con más
atención el sistema de gobierno de las universidades públicas latinoamericanas,
llegan a la conclusión de qué aquí uno de los factores que más inciden en su
escasa gobernabilidad es la debilidad de los directivos y en particular de los
rectores, situación que termina perjudicando el liderazgo del rector y así la
toma de decisiones termina siendo el cumplimiento de compromisos de campaña
ejerciendo un liderazgo político que favorece sólo a un sector.
En cuanto al estudio sobre
el liderazgo de los rectores, es como suscriben Badillo et al. (2015),
considerándola una rama de investigación poco abordada, a pesar de ser actores
relevantes en la gestión académica y administrativa de las universidades.
La Educación Superior,
tiene como marco de referencia el liderazgo, protagonizada por sus autoridades;
en palabras de Hernández-Yáñez (2013) “comúnmente aparece asociado a la
ocupación de un cargo formal en la estructura jerárquica de las instituciones”
(p. 82), pero también se asocia al liderazgo académico en el aula y a la
enseñanza del liderazgo estudiantil en la educación superior, donde estos
actores no solo transmiten conocimiento sino que son capaces de gestionar
nuevas formas de crearla.
Acosta (2010) menciona que,
en el modelo colonial de universidad, la figura del rector representaba a una
estructura dominada por la iglesia católica, donde el máximo órgano de gobierno
era el Claustro, espacio presidido por el rector quien era nombrado por el
Virrey de la Nueva España.
Diversos académicos
investigadores de la materia se han esforzado por definir el concepto de rector.
La Real Academia Española define como rector a la “persona que rige una universidad o centro de
estudios superiores” (RAE, 2022), no obstante, los esfuerzos por definir
a esta autoridad son en la mayoría de los países a cargo de aquellos, quienes
preparan la regulación que sustenta la educación superior, por lo que
generalmente, el concepto de rector se encuentra definido en el marco jurídico
regulatorio de la materia de cada país o bien en los propios estatutos
universitarios. Así, por ejemplo: Ecuador lo define en su Ley Orgánica de
Educación Superior (LOES); Chile, lo menciona en la Ley Nº21091 Sobre Educación
Superior; Colombia, a través de la Ley 30 de 1992, Argentina, a través de la Ley
Nacional de Educación Superior Nº24521/1995, etc.
Para quienes han pretendido
elaborar un perfil de esta autoridad, lo han hecho entregándole algunas
características básicas y otras más específicas focalizadas principalmente en
el poder, el liderazgo, la legitimidad, el emprendimiento y la innovación.
En México, por ejemplo,
destacan académicos investigadores como Acosta-Silva con sus diversos estudios
que se orientan a temas relacionados al poder y la legitimidad, señalan que
“los rectores son, en grado variable, los centros simbólicos y prácticos de
esas relaciones de poder y de las prácticas políticas que se desprenden en cada
caso” (Acosta-Silva, 2010, p. 18); por su parte Didriksson
(1994), afirma que son profesionales de la política universitaria, y no
mediadores. (López-Zárate, 2007, 2010, 2013, en prensa), es el que más orienta
sus investigaciones en la figura del rector, realizando estudios relacionados
principalmente con la elección de esta autoridad y su impacto en el quehacer de
la comunidad académica. Da cuenta, además, que, en los Estados Unidos de Norte
América, hay mucha literatura sobre rectores de universidades y sobre
estructuras de gobierno en la educación superior.
La trayectoria de los
rectores, llamados presidentes fue uno de los primeros análisis desarrollados
en Estados Unidos sobre el liderazgo presidencial. Stoke
(1959) investigó los perfiles de los presidentes de universidades
estadounidenses, Ferrari (1970) continuó esta línea de trabajo.
El American Council of Education (ACE), a través del
Center for Leadership Development, publica periódicamente un perfil de los
presidentes de universidades estadounidenses.
En la década de 1970, Cohen
y March (1974) llevaron a cabo un importante estudio de los presidentes de
universidades, analizando las carreras pre-presidenciales
como primer paso para describir cómo los antecedentes de los presidentes
influyen en su desempeño. Después de 10 años, Clark Kerr y Marian L. Gade (1986) también estudiaron las muchas vidas de los
presidentes académicos y criticaron algunas de las evaluaciones de Cohen y
March sobre la imagen de los presidentes (López Zárate, 2007).
James J. Duderstadt (2010), ex presidente de la
Universidad de Michigan, en su obra Una universidad para el siglo XXI,
hace un recorrido por sus experiencias como presidente de la Universidad de
Michigan, indicando los roles que cumple un rector o presidente los que muchas
veces no se ven desde afuera, sin embargo, son parte de la vida al ejercer este
cargo.
De
los dichos de Duderstadt (2010) destacan:
La responsabilidad final de un rector en una
institución y en los constituyentes a los que brinda servicios: sus
estudiantes, su nación y el mundo. Se espera que el rector sea el defensor de
la fe de la institución misma y de los valores académicos, tan importante para
una universidad. Hay una concepción muy trillada del rector de la universidad
moderna como alguien que vive en una casa grande y se da la gran vida; pero
para ser preciso, si tienen numerosos rectores que viven en casas grandes y
majestuosas dentro de sus campos, también se espera que todos se comprometan
activamente con la recaudación de fondos. (pp. 15, 18, 20)
Escotet (2009), afirma que al rector no se le debe asociar
al poder académico, cultural o espiritual como era en siglos pasados, sino al
poder político, económico y social.
Las máximas autoridades
universitarias, deben cumplir altas expectativas en este siglo y los pasados,
dominando no solo el conocimiento de su área sino además estar “dotado de otras
habilidades y competencias: versatilidad y posibilidad de trabajar en la
enseñanza (pregrado y posgrado), en investigación y extensión y que cuente con
la capacidad y la flexibilidad para ser un gestor” (Marback
2005, p. 7 como se citó en Ganga et al. 2019 p. 446).
Rojas y Bernasconi (2014),
señalan varias características para un rector líder, como, por ejemplo, que los
académicos ascendidos a puestos de decano o rector hoy deben contar con
experiencia gerencial que les permita negociar en un mundo de la
administración, su lengua, sus herramientas y principios, y que el liderazgo
directivo requiere una actitud de diálogo y mecanismos de negociación para
ajustar y facilitar las decisiones de abajo hacia arriba con los objetivos
corporativos generales. Además, expresan que un líder universitario debe
ocuparse de articular su universidad con el entorno más amplio. Un rector es en
el sentido más complejo del término, también un político. Se supone que debe
representar, persuadir, convencer mediante diversas técnicas, mediar y actuar
de intermediario en acuerdos a favor de su universidad.
Ganga et al. (2019),
afirman que “no es fácil encontrar todas esas habilidades en un solo individuo”
(p. 446) y que la mayor dificultad está en que no se busca posesionar a una
persona dotada de las competencias necesarias para el poder, sino que eligen
personas con estilos de liderazgo transaccionales, especialmente con
habilidades políticas. Así también, hay algunas universidades más pequeñas en
las que el rector ni siquiera conoce el presupuesto de su institución.
Con respecto a la definición del concepto de
competencias, a priori, resulta complejo definir unívocamente el término
analizado. Dentro de la bibliografía consultada y la teoría abordada, existe
una amplitud de definiciones ofrecidas por distintos autores y organizaciones.
Se cita como ejemplo, la referencia que realiza Puiggrós (2004), quien intenta
dar un concepto superador, al referirse a saberes socialmente productivos;
o la OECD (2017) al referirse a las competencias como un “conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas que pueden aprenderse” y conforman el
capital humano de la sociedad.
Asimismo, se pueden
mencionar diversas definiciones, sin embargo, se ha optado por algunas notas
esenciales sobre el concepto que brindan Corominas, et al. (2006) y que resumen
Romo-Sabugal et al. (2020). Los autores señalados, indican que las competencias,
se relacionan con la acción, porque se desarrollan y se actualizan en un
contexto específico; están integradas por distintos elementos, tales como el
saber, el procedimiento, la actitud y la norma. Asimismo, tienden a resolver
favorablemente distintas situaciones laborales y son educables. Para Acosta
(2010), se aprecia que el rector debe ser más administrador que académico.
El rector, como líder, debe
ser quien promueva los procesos de mejora continua y aseguramiento de la
calidad, y contagie este ímpetu de manera transversal y longitudinal en la
organización, además, debe contar con una visión prospectiva, ser capaz de
adelantarse a los cambios y emprender acciones ante los requerimientos de la
contingencia (Bustos, et al., 2016).
Para lograr identificar
todo lo que necesita tener un líder a la cabeza de una universidad en el siglo
XXI, es necesario conocer la política, los antecedentes institucionales y la
forma de organización de estas instituciones. Teniendo claro lo anterior,
podremos identificar frente a qué tipo de líder nos encontramos
(Madrigal-Torres & Ramírez-Mata, 2019).
Según el rector de la
Universidad de Palermo, Argentina,
Según Rhodes (2009), el
rector debería dedicar toda su capacidad para soñar una institución nueva, para
lanzar un reto a su grandeza, para elevar sus deseos y extender sus alcances,
para energizar nuevos niveles de éxito y galvanizar niveles más elevados de
logros en cada área de su vida institucional, pero esto no es esfuerzo de una
sola persona, sino que, de todo un equipo, requiere de imaginación, percepción,
explotación, creatividad y audacia. También requiere ayuda, crítica y tiempo.
Para que en las
universidades se destaque un cambio significativo es importante que los
rectores sean líderes transformacionales para crear un clima que estimule la
innovación en todos sus ámbitos (Madrigal-Torres y Ramírez-Mata, 2019), además
de generar una cultura de investigación (Redroban-Ortiz,
2022) e incentivar la vinculación con otras instituciones a nivel nacional e
internacional con el trabajo en redes académicas y profesionales para el
desarrollo personal y colectivo, en el auge de la información y el conocimiento
(Cedeño-Tapia, 2022).
Guevara (2009), plantea que
el cargo de rector presenta diferentes enunciaciones con predominio de una
cuádruple significación: representante, autoridad, órgano directivo y
funcionario, además de ser responsable de un conjunto de asuntos, de los cuales
se destacan los legales, académicos, administrativos, de gestión, financieros,
cívicos, oficiales, de dirección, organizacionales, etc.
Mendoza-Torres & Ortiz-Riaga (2006), afirman que “los líderes transformacionales
proveen oportunidades para el desarrollo de culturas organizacionales que sean
soporte del crecimiento individual y colectivo” (p. 123).
Popovsky (2011), en su artículo La gobernanza de la
universidad. Conceptos y modelos, entrega un valioso aporte, ya que
caracteriza al rector Líder de acuerdo con los modelos organizacionales
y de gobierno universitario. En la Tabla 1 se reconoce: (1) el modelo
anárquico, (2) el modelo colegial, (3) el modelo político, (4) el modelo de la
Gobernanza compartida, (5) el modelo burocrático weberiano y, (6) el modelo Mintzbergiano.
Tabla 1: Características del rector Líder según Modelo
Organizacional y de gobierno universitario
|
Modelo |
Quienes proponen el Modelo |
Cómo conciben al Rector Líder |
|
Anárquico |
Cohen y March – 1974 |
Son facilitadores más que líderes que señalan el
rumbo. |
|
Colegial |
Baldridge, Curtis, Ecker y Riley - 2000 |
El rector es electo y es preferiblemente un académico
respetado, un par en quien sus colegas confían su liderazgo. |
|
Político |
Baldrige - 1971 |
El rector es electo. El liderazgo se convierte en la habilidad de
unir, liderar y facilitar las labores de los expertos del conocimiento. El líder se convierte en un mediador y negociador
entre bloques de poder. |
|
Gobernanza compartida |
Duderstadt - 2010 |
Quienes acceden a posiciones de autoridad deben
ser seleccionados en base a méritos, conocimientos y experiencia en la
gestión universitaria. |
|
Burocrático Weberiano |
Max Weber - 1947 |
El rector es designado y no electo. Las capacidades y/ o habilidades del Líder son
elaboradas en función de alineamiento con la cultura de la universidad. Se espera que el Líder sea: emprendedor, capaz de
establecer estrategias, proponer planes de acción ejecutables, tomar
decisiones acertadas y conducir la organización hacia los objetivos
propuestos. |
|
Minzbergiano |
Henry Mintzberg – 2000 |
Especialista del conocimiento, debidamente
entrenados |
Fuente: Elaboración propia
con base en Popovsky (2011)
Cabe destacar, por ejemplo,
que, bajo el modelo político, el liderazgo del rector se convierte en la
habilidad de unir, liderar y facilitar las labores de los expertos del
conocimiento, siendo este líder quien tome decisiones acertadas y conduzca a la
organización hacia los objetivos propuestos. El investigador señala, además,
que las instituciones de educación superior del siglo XXI se estructuran con
gobiernos formados por cuerpos colegiados unipersonales y colectivos, donde sus
máximas autoridades son “responsables de conducir a sus instituciones
obteniendo los fondos, que garanticen su funcionamiento, asumiendo el riesgo de
pagar los sueldos, gastos e inversiones e imponiéndoles un criterio de eficiencia”
(Popovsky, 2011).
Según Bass y Avolio (2006), los líderes transformacionales, a través de
la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo,
estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a buscar el interés
colectivo y desde el área de orientación se convierte en un mentor que es capaz
de responder a sus inquietudes, se preocupa por sus necesidades y
requerimientos.
Bracho Parra y García Guiliany (2013) analizaron los planteamientos del liderazgo
transformacional de Bass y Avolio (2006), Velásquez
(2006), Lerma (2007), Leithwood, Mascall
y Strauss (2009), llegaron a la reflexión de que “este estilo de liderazgo
implica un proceso de dirección en el cual la modificación del entorno
representa un aspecto fundamental, donde el líder debe constituirse en un actor
motivacional para el cambio organizacional, siendo esto una constante” (p. 175)
y debe tener factores como la consideración individual, la estimulación
intelectual, motivación/inspiración, influencia idealizada y tolerancia
psicológica.
Propuesta de insumos para
la elaboración de un perfil de rector
En la Tabla 2, se entrega
una propuesta de las características que debería reunir el perfil de un rector
líder innovador basado en la teoría del liderazgo transformacional, mostrando
las posibilidades de acciones de liderazgo y los efectos que podrían producir
en sus seguidores:
Tabla
2: Características del perfil del rector líder
innovador
|
Característica |
Acciones de
Liderazgo |
Efectos
producidos en los seguidores |
|
Carisma |
§ Conducta ética y
moral. § Excitación
intelectual. § Consideración
individual. § Diseño de trabajo
innovador. § Identificación de
oportunidades y amenazas. |
§ Lealtad. § Respeto. § Establecen un
vínculo emocional con el líder. |
|
Proactividad |
§ Se focaliza en lo
colectivo. § Se concentra en el
logro de los propósitos esenciales. |
§ Motivación por el
logro de los objetivos. |
|
Creatividad |
§ Capacidad de asumir
riesgos. § Demostrar la
importancia asignada al aprendizaje. § Mostrar competencia
para asumir la responsabilidad de dirigir. § No mostrar temor al
futuro. § Mostrar apertura de
mente, visión prospectiva. § Capacidad de crear
sinergia. § Dar a conocer sus
ideas. |
§ Incentivar la
creatividad. |
|
Interactividad |
§ Demostrar su
interactividad en el trabajo en equipo. § Motivar al uso de
las nuevas tecnologías. § Estimular cambios de
manera conjunta. |
§ Compromiso con la
organización. |
|
Visionario |
§ Identificarse con la
visión de la organización. § Fomentar la
participación. § Apoyar las
habilidades de comunicación. § Informar, guiar y
orientar al seguidor. § Generar ideas
compartidas. § Fomentar el espíritu
colaborativo. |
§ Motivación. § Confiar en sus
capacidades. § Identificar los
valores de la organización |
|
Orientación a las personas |
§ Atender a las
necesidades de cada seguidor. § Conducta empática. § Vigilancia de los
conflictos. § Considerar su
posición de líder como provisional. |
§ Desarrollo personal. § Mayor vinculación. |
|
Coherente |
§ Demostrar coherencia
entre el discurso y la praxis. § Demostrar
adaptabilidad. § Procurar que lo que
piensa, dice y hace tenga armonía. |
§ Confianza. |
Fuente:
Elaboración Propia
Para lograr establecer las
características principales del cargo de rector para una universidad
latinoamericana en este siglo, es necesario considerar como base la realidad
del contexto actual de los países en Latinoamérica, ya que la mayoría de ellos
se encuentran en vías de desarrollo.
En este sentido, debemos
considerar, en primer lugar, las
sugerencias establecidas por organizaciones no gubernamentales vinculadas a la
educación superior y comprometidas con su desarrollo, principalmente hablamos
del Banco Mundial, la OCDE y la UNESCO; en segundo lugar, considerar que estos países también deberían estar
orientados y alineados a los compromisos a nivel global como lo son los
Objetivos de Desarrollo Sostenible – ODS; en tercer lugar, si estos países forman parte de tratados
internacionales como el acuerdo de Bolonia o Tuning; en cuarto lugar, se debe considerar su
regulación jurídica en torno a la educación superior; en quinto lugar, tener claro el tipo de
Gobernanza y más específicamente, el tipo de gobierno y de qué forma se
seleccionan o su forma de elección; su financiamiento, es decir, si es
administrada con fondos públicos o privados; en sexto lugar, considerar sus herramientas de gestión como lo son
principalmente: sus Estatutos, su modelo educativo, su planificación
estratégica, sus manuales de descripción de cargos y técnicas de elección y
selección del rector líder. En séptimo
lugar, y avocándonos a las características de este líder, sería
importante definir un marco conceptual sobre el liderazgo, determinando que
tipo de liderazgo es el que se espera, ¿un liderazgo situacional?, ¿un liderazgo
transaccional?, ¿un liderazgo transformacional?, ¿un liderazgo burocrático? o
¿uno carismático? Al respecto, la elaboración de un perfil de rector líder
demandaría el estudio profundo del liderazgo y sus teorías. Desde los inicios
del siglo XX, y pensando en la autoridad máxima universitaria como un líder
innovador, se han realizado estudios profundos respecto del liderazgo, para
determinar cuál estilo es el más adecuado para la figura de esta
autoridad, pero no existe un perfil por competencias como estándar.
CONSIDERACIONES FINALES
En atención con la
documentación estudiada para la elaboración de este artículo, se concluye, en general que, la línea de investigación acerca de los
rectores como actores líderes de los sistemas educativos, no se ha desarrollado
bastamente a nivel latinoamericano, puesto que no existe evidencia suficiente
para lograr definir un perfil de rector como líder innovador. Tampoco
existe una definición estándar y es común que cada IES, o país latinoamericano
busque sus propias y ajustadas conceptualizaciones según sus estructuras
universitarias reguladas por medio de sus leyes.
Si bien existen diversos
modelos de liderazgo, el modelo transformacional es el ideal para elaborar el
perfil de un rector líder innovador y que, para sobresalir, debe ser
capaz de pasar entre los distintos tipos de liderazgo y adaptarse a cada
situación particular, siendo competente para comunicar su propósito
estratégico.
A la luz de la evidencia
encontrada es justamente el liderazgo transformacional el estilo en el que
coinciden muchas universidades que es el necesario que tenga la máxima
autoridad universitaria, al ser más eficaz tomando en cuenta el rol de la
universidad, la autonomía y la participación de la comunidad universitaria en
la toma de decisiones. El rector gozaría de la confianza de sus seguidores y
generaría un sentido de pertenencia con la organización y compromiso para
conseguir los objetivos trazados desde la misión y visión institucional.
La investigación y los
aportes desarrollados académicamente en torno a la autoridad máxima de las
universidades, es precaria, por lo que son un gran nicho de investigación
empírica y multidisciplinar futura, sería ideal conocer cómo las formas de
gobierno tienen efecto en la vinculación con otros actores, su influencia en el
aseguramiento de la calidad de la educación superior y cómo actuar entre variables
como poder-liderazgo-legitimidad. Finalmente, es necesario repensar y proponer
una tipología de rector relacionada con los distintos modelos de gobernanza
universitaria.
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