FACTORES DE MADUREZ
DIGITAL DE LAS PYMES DE NUEVO LEÓN, MÉXICO QUE INCIDEN EN SU COMPETITIVIDAD
DIGITAL MATURITY FACTORS OF SMES IN NUEVO LEÓN, MÉXICO THAT INFLUENCE
THEIR COMPETITIVENESS
Jesús Mario GARZA GUEVARA [1]
|
Recibido
Aprobado |
: : |
29/06/2025 |
|
21/10/2025 |
||
|
Publicado |
: |
25/12/2025 |
RESUMEN: El
presente estudio analiza los factores de madurez digital que inciden en la
competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) manufactureras de
Nuevo León, México. En un entorno marcado por la globalización y la acelerada
digitalización, la adopción de tecnologías digitales se ha convertido en un
diferenciador clave para el desarrollo empresarial. Sin embargo, solo el 38% de
las PYMES en Nuevo León han implementado sistemas avanzados de análisis de
datos, mientras que el 62% opera con herramientas básicas (R²=0.661; β=0.841;
p<0.001) (1),
lo que limita su integración en cadenas globales de valor y su productividad,
situada un 34% por debajo de las grandes corporaciones, Cámara de la Industria
de Transformación de Nuevo León. Mediante un diseño cuantitativo, transversal y
correlacional, se aplicó una encuesta validada a una muestra piloto de empresas
manufactureras, cuyos datos fueron analizados mediante regresión lineal
múltiple y análisis factorial confirmatorio. Los resultados muestran que la
madurez digital —especialmente la infraestructura tecnológica, la capacitación
del capital humano y la gestión estratégica— explican una parte significativa de
la competitividad empresarial. El estudio concluye que la madurez digital es
fundamental para cerrar brechas productivas y posicionar a las PYMES de Nuevo
León en mercados internacionales, aportando evidencia empírica para orientar
tanto la toma de decisiones empresariales como el diseño de políticas públicas.
Palabras clave:
madurez digital,
transformación digital, gestión estratégica, capital humano, innovación
organizacional.
ABSTRACT: This
study analyzes the digital maturity factors that influence the competitiveness
of manufacturing SMEs in Nuevo León, Mexico. In an environment shaped by
globalization and accelerated digitalization, the adoption of digital
technologies has become a key differentiator for business development. However,
only 38% of SMEs in Nuevo León have implemented advanced data analysis systems,
while 62% still operate with basic tools (R²=0.661; β=0.841; p<0.001) (1),
limiting their integration into global value chains and resulting in
productivity levels 34% lower than those of large corporations, Nuevo Leon
Chamber of Manufacturing Industry. Using quantitative, cross-sectional, and
correlational design, a validated survey was administered to a pilot
sample of manufacturing firms, and the data were analyzed through multiple
linear regression and confirmatory factor analysis. The results show that
digital maturity, especially technological infrastructure, human capital
training, and strategic management explains a significant portion of business
competitiveness. The study concludes that digital maturity is essential to
closing productivity gaps and positioning Nuevo León’s SMEs in international
markets, providing empirical evidence to guide both business decision-making
and the design of public policies.
Keywords: digital
maturity, digital transformation, strategic management, human capital,
organizational innovation.
INTRODUCCIÓN
En
la actualidad, el entorno empresarial se encuentra marcado por la globalización
y una acelerada digitalización, factores que han intensificado la competencia y
elevado el nivel de complejidad para las PYMES, especialmente en regiones
industriales emergentes como el Estado de Nuevo León, México. Analizar la
competitividad de las PYMES resulta fundamental, entendida esta como la
capacidad de mantener y fortalecer su posición en mercados dinámicos a través
de la innovación y la eficiencia operativa (Porter,
1998).
Estudios
recientes coinciden en que la competitividad de las PYMES está estrechamente
vinculada a su capacidad para integrar tecnologías digitales en sus procesos
estratégicos, lo que se refleja en su nivel de madurez digital y en última
instancia, en su permanencia y crecimiento en el mercado (Martez et al., 2023).
Nuevo
León destaca por su vocación industrial y exportadora, aportando el 11.2% del
Producto Interno Bruto (PIB) nacional y concentrando el 9.4% de las PYMES
manufactureras del país. En este escenario, la adopción de herramientas
digitales se ha convertido en un diferenciador esencial para competir en el
mercado global. Sin embargo, la competitividad de las PYMES en Nuevo León
enfrenta desafíos significativos debido a la disparidad en la adopción de
tecnologías digitales.
Información reciente de
CAINTRA Nuevo León (s.f.) señala que solo el 38% de las PYMES han implementado
sistemas avanzados de análisis de datos, mientras que el 62% opera con
herramientas básicas de gestión. Esta brecha tecnológica limita su integración
en cadenas de valor globales y reduce su capacidad para competir
internacionalmente.
Las
PYMES en Nuevo León, incluyendo las microempresas, representan el 97% del
tejido empresarial y contribuyen con el 50% del PIB estatal; sin embargo, su
productividad es 34% inferior a la de las grandes corporaciones (Lechuga et al., 2022), una diferencia atribuida
principalmente a la baja adopción de tecnologías asociadas a la Industria 4.0.
En este contexto, la madurez digital definida como la capacidad para integrar
herramientas tecnológicas en procesos estratégicos, cobra especial relevancia,
ya que explica la varianza en indicadores clave de competitividad, como el
crecimiento de ventas y la participación de mercado (Puente, 2024).
Por
ello, resulta fundamental identificar y medir los factores de madurez digital,
tales como la infraestructura tecnológica, el capital humano y la gestión
estratégica, que inciden de manera significativa en la competitividad de las
PYMES de Nuevo León. El conocimiento de estos factores aportará evidencia
empírica valiosa tanto para los empresarios, al facilitar la toma de decisiones
y la optimización de inversiones, como para los responsables de implementar
políticas públicas, al fortalecer iniciativas orientadas a reducir la brecha de
productividad mediante intervenciones focalizadas en madurez digital (Dini et al., 2021; Neves, 2024).
En
este contexto, surge la pregunta central que guía esta investigación: ¿Qué
factores de madurez digital inciden significativamente en la competitividad de
las PYMES de Nuevo León? Para responder a este cuestionamiento, el presente
estudio tiene como objetivo cuantificar el impacto de la madurez digital en la
competitividad de las PYMES manufactureras en Nuevo León, utilizando un diseño
cuantitativo, transversal y correlacional. Para lo cual, se aplicó una encuesta
validada a una muestra piloto, representativa de empresas del sector, y los
datos fueron analizados mediante regresión lineal múltiple y análisis factorial
confirmatorio (Puente, 2024; Flores, 2019).
La
literatura y los hallazgos previos permiten identificar tres desafíos
principales para las PYMES en Nuevo León, que constituyen las hipótesis de este
estudio:
- La brecha tecnológica respecto a
las grandes empresas, que limita su integración en cadenas globales de
valor (Flores, 2019).
- La insuficiencia de modelos de
madurez digital adaptados a los contextos latinoamericanos, que subestiman
variables como la capacidad de absorción de conocimiento (Puente, 2024).
- La falta de estrategias claras
para priorizar inversiones en infraestructura tecnológica y capacitación
del capital humano (Gartner, 2023).
Por
lo tanto, este estudio propone un modelo que supere las limitaciones de
enfoques previos y aporte insumos relevantes para fortalecer la competitividad
de las PYMES en la era digital (Atzin, 2024).
Durante
el desarrollo del estudio se presentará, en primer lugar, el marco teórico, que
ofrece una aproximación conceptual a los términos analizados. En segundo lugar,
se expondrá la metodología, fundamental para comprender la conducción de la
investigación. Posteriormente, se plantearán las hipótesis principales, las
cuales serán contrastadas con los resultados obtenidos. Finalmente, se incluirá
un apartado de discusión de resultados y se cerrará con las conclusiones, que
sintetizan los aportes de la investigación.
MARCO TEÓRICO
I. Historia
Conceptual de la Competitividad
La noción de competitividad se remonta
al mercantilismo (siglos XV-XVIII), donde la riqueza de una nación se medía por
su acumulación de metales preciosos. Los Estados buscaban una balanza comercial
positiva mediante políticas proteccionistas, priorizando exportaciones sobre
importaciones, enfatizando el rol del Estado en la regulación económica para fortalecer
el poder nacional (de Montchrétien, 2017).
Con la Revolución Industrial (Siglo
XVIII-XIX), Adam Smith y David Ricardo redefinieron la competitividad. Smith la
vinculó a la eficiencia operativa y la especialización (ventaja absoluta), mientras
Ricardo introdujo la ventaja comparativa, argumentando que los países deben
enfocarse en producir bienes con menores costos relativos (Del Río et al, 2019). Estos principios
sentaron las bases para entender la competitividad como un mecanismo de
optimización de recursos (Benítez, 2012).
En los años 80 del siglo pasado, Michael
Porter revolucionó el concepto al vincularlo a la innovación y diferenciación
estratégica. Su modelo de las cinco fuerzas competitivas (1985) y la cadena de
valor (1998) destacaron que la competitividad depende de la capacidad de las
empresas para crear ventajas únicas mediante innovación, calidad y gestión
eficiente. Porter también introdujo el concepto de clústeres industriales,
relevante para regiones como Nuevo León, donde la concentración de empresas
manufactureras genera sinergias positivas para la competitividad.
En la Era Digital del siglo XXI, la
globalización y la Cuarta Revolución Industrial redefinieron la competitividad.
Autores como Brynjolfsson
y McAfee (2014) demostraron que la adopción de tecnologías digitales se
correlaciona con ganancias en productividad y participación de mercado. En este
contexto, la madurez digital emergió como un constructo crítico, definido como
la capacidad de integrar tecnologías en procesos estratégicos para generar
valor.
II. Competitividad empresarial:
fundamentos
La competitividad empresarial se define
como la capacidad de una organización para sostener y mejorar su posición en el
mercado, adaptándose eficazmente a entornos cambiantes y globalizados (Porter,
1998). Este concepto ha sido ampliado en publicaciones posteriores, donde
Porter (2008) y Porter y Kramer (2011) subrayan la importancia de la
innovación, la optimización de procesos, la diferenciación estratégica y la agilidad
para responder a los cambios del entorno. Para las PYMES, la competitividad se
traduce en crecimiento de ingresos, mayor participación de mercado y
rentabilidad, siendo la madurez digital un factor clave para potenciar estos
indicadores (Del Do et al., 2023).
Esta variable explora cómo se redefinen
las estructuras organizativas y las fuentes de valor. Osterwalder y Pigneur (2010) junto con Johnson (2010), ofrecen un
marco para entender el rediseño. Por su parte, Teece
(2018) argumenta que la competitividad en los modelos de negocio
digitales permite a las empresas diversificar sus ingresos, mejorar la
personalización y redefinir las relaciones con los clientes (Johnson, 2010). Zott y Amit (2007), por su
parte, resaltan la importancia de la innovación en el diseño de modelos de
negocio para mantener la competitividad en mercados dinámicos.
La literatura revisada también permite
establecer la relación entre las variables, destacando tres hallazgos clave. En
primer lugar, la adopción de estrategias de transformación digital impulsa la
madurez digital al integrar tecnologías en los procesos empresariales. En
segundo término, los nuevos modelos de negocio actúan como mediadores entre la
transformación digital y la competitividad, al redefinir la forma en que las
empresas generan y capturan valor. Finalmente, la madurez digital potencia los
beneficios de dichas estrategias tecnológicas, lo que se refleja en una mejora
de indicadores de competitividad.
Entre las fuentes clave adicionales
destacan varios aportes relevantes: Skare, et al (2023) realizaron un estudio en PYMES europeas
que ofrece una base comparativa para comprender los desafíos y oportunidades en
contextos similares al de Nuevo León. De manera complementaria, la OECD
(2021) plantean cómo la transformación digital puede ser catalizador en
mercados emergentes, proporcionando lecciones que resultan aplicables a la
realidad regional.
Así mismo, Brynjolfsson
y McAfee (2014) exploran cómo las tecnologías digitales están transformando
negocios, economías y sociedades, detallando los impactos económicos y
competitivos de la digitalización, lo cual proporciona un marco teórico amplio
sobre la manera en que esta incide en la productividad y la innovación en las
PYMES. En la misma línea, Porter y Heppelmann (2015)
analizan cómo los productos inteligentes y conectados están redefiniendo la
competencia, aportando elementos para comprender cómo la integración de nuevas
tecnologías influye en las estrategias de negocio y la competitividad,
particularmente en el estudio de nuevos modelos organizativos en contextos de
madurez digital.
Por su parte, el informe anual de
Gartner (2024) sobre tecnologías emergentes y tendencias digitales constituyen
un recurso de gran valor para entender las dinámicas actuales y futuras de la
transformación digital, ofreciendo un panorama de cómo las tendencias globales
podrían incidir en las PYMES de mercados emergentes como Nuevo León.
Finalmente, Kane et al. (2015) investigan las capacidades digitales y las
estrategias organizativas que diferencian a las empresas más exitosas en el
ámbito digital, aportando una perspectiva útil sobre la importancia de la
alineación estratégica con la tecnología para una transformación efectiva y un
incremento sostenido de la competitividad.
El modelo teórico desarrollado en esta
investigación se llevó a cabo mediante un análisis que incluye estadísticas
descriptivas, correlaciones y pruebas de hipótesis para explorar y validar las
relaciones planteadas en el modelo teórico e integra las variables de madurez
digital, demostrando su impacto directo en la variable competitividad
empresarial. Estas variables están fundamentadas en la literatura y también se
alinean con los objetivos de la investigación, proporcionando un marco sólido
para el análisis empírico, lo que permitirá identificar las estrategias clave
que las PYMES de Nuevo León pueden adoptar para mejorar su desempeño en un
entorno empresarial altamente dinámico y competitivo.
El modelo metodológico cuantitativo
detalla cada una de las etapas del proceso, comenzando con la identificación de
variables dependientes e independientes, pasando por el diseño y validación del
instrumento a través de un piloto y concluyendo con la evaluación de las
hipótesis propuestas. Este modelo asegura que el análisis sea congruente con
los objetivos generales y específicos del estudio, proporcionando resultados
que ofrecen una perspectiva empírica y generalizable sobre el impacto de la
madurez digital en la competitividad de las PYMES en la región.
El enfoque cuantitativo permite una
validación sistemática de las relaciones planteadas entre las variables de
estudio, aportando evidencia objetiva y estadísticamente significativa que
refuerza los hallazgos cualitativos, con el fin de construir un modelo integral
que explique cómo las tecnologías digitales y la innovación estratégica
impactan la competitividad empresarial en un contexto regional.
En el caso mexicano, y particularmente
en Nuevo León, la competitividad de las PYMES está estrechamente vinculada a su
capacidad de integración en cadenas de valor regionales y globales, así como a
su adaptación a los avances tecnológicos y la digitalización de procesos
(Camacho, 2024). Este contexto exige una revisión de los factores que permiten
a las PYMES sostener ventajas competitivas.
En el contexto de las PYMES de Nuevo
León, esta variable se operacionaliza en tres dimensiones clave. La primera es
la eficiencia operativa, entendida como la optimización de procesos para
reducir costos y tiempos, tal como lo plantean Kim y Jee
(2007). Un ejemplo ilustrativo se encuentra en las empresas que implementan
sistemas de planeación de recursos empresariales Enterprise Resource Planning (ERP), las
cuales reportan niveles superiores de productividad en comparación con aquellas
que no los utilizan.
La segunda dimensión corresponde a la innovación,
expresada en el desarrollo de productos y servicios diferenciadores mediante el
uso de tecnologías emergentes. Sin embargo, como se ha mencionado, la evidencia
revela que solo el 23% de las PYMES en Nuevo León invierten en actividades de
investigación y desarrollo, frente al 45% de las grandes empresas, lo que
refleja una brecha considerable en la capacidad de generar innovación.
Finalmente, la tercera dimensión es la integración
global, vinculada con la capacidad de las PYMES para participar en cadenas
de valor internacionales. En este aspecto, los datos muestran que el 67% de las
empresas con un nivel avanzado de madurez digital logran exportar, mientras que
únicamente el 12% de aquellas con niveles básicos de madurez alcanza este
objetivo, lo que evidencia una correlación directa entre digitalización y
proyección internacional.
III. Modelos de Madurez Digital:
Evolución y Aplicación
Nolan (1979) propuso seis etapas de
madurez tecnológica; Que empieza con iniciación, seguido de contagio, control,
integración, gestión de datos y culmina con madurez.
Destacando que las organizaciones deben
evolucionar desde la adopción aislada de herramientas hasta su integración
estratégica (Anderson y Ellerby, 2018).
Este modelo sentó las bases para evaluar la preparación digital de las
empresas.
Westerman y colegas del MIT (2014) desarrollaron
un marco basado en dos dimensiones: La primera es la intensidad digital
(inversión en tecnologías) y la segunda es la intensidad de gestión (liderazgo
y cultura organizacional).
Así mismo, clasificaron a las empresas
en cuatro niveles de madurez:
- Básico: Principiantes con digitalización de tareas
aisladas (por ejemplo, facturación electrónica).
- Intermedio: Conservadoras con integración de sistemas
(ERP).
- Avanzado: Uso de analíticos para toma de decisiones.
- Líder: Modelos de negocio disruptivos, siendo estas las
que logran ventajas competitivas sostenibles.
Rogers (2023) amplió el enfoque con su Digital
Transformation Roadmap,
destacando cinco etapas para la madurez digital:
1)
Visión compartida: alinear a la organización
en un objetivo digital claro (ej.: proveedor inteligente mediante el Internet
de las Cosas (Internet of Things,
IoT).
2)
Priorización de problemas: enfocarse en
desafíos críticos (ej.: reducir tiempos de entrega en un X %).
3)
Experimentación ágil: prototipos de
soluciones para reducir costos (ej: apps móviles para
seguimiento de pedidos).
4)
Gobernanza adaptable: equipos
multifuncionales con presupuestos flexibles.
5)
Capacidades dinámicas: inversión en talento y
sistemas escalables.
En contextos como México, estudios de la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) (Dini et al., 2021) identificaron que la
competitividad de las PYMES depende de tres factores: Infraestructura
tecnológica (considerando que Nuevo León sólo es utilizada por el 23 % de las
empresas), Capital humano capacitado en digitalización (62% del personal carece
de formación en habilidades de la tecnologías de Industria 4.0) y Gestión
estratégica (34% de empresas cuenta con planes formales de digitalización).
Autores como Müller et al. (2021) y Huepe et al.
(2021) advierten que los modelos globales subestiman variables
contextuales (ej.: acceso a financiamiento, informalidad), lo que limita su
aplicabilidad en regiones como Latinoamérica.
La evolución conceptual muestra que la
competitividad ha transitado desde la acumulación de recursos (mercantilismo)
hasta la innovación basada en conocimiento (era digital). Para las PYMES de
Nuevo León, la madurez digital se consolida como el principal predictor de
competitividad, explicando hasta el 67% de su varianza (β=0.42 en gestión
estratégica). No obstante, persisten importantes desafíos, por un lado, el 62%
de las PYMES sigue utilizando herramientas básicas, en contraste con el 85% de
las grandes empresas que ya incorporan tecnologías avanzadas, lo que evidencia
una marcada brecha tecnológica. Por otro lado, solo el 18% de los marcos
teóricos considera variables socioeconómicas locales, lo que limita su
pertinencia y aplicabilidad en el contexto regional.
Este recorrido histórico-conceptual
sustenta la necesidad de un modelo empírico ajustado a economías emergentes,
integrando dimensiones técnicas, humanas y consecuentemente estratégicas para
impulsar la transformación digital, principalmente en el sector manufacturero
nuevoleonés.
El presente marco teórico examina los
fundamentos conceptuales, antecedentes, modelos y hallazgos recientes sobre la
relación entre la madurez digital y la competitividad de las PYMES, con énfasis
en el contexto de Nuevo León. El análisis integra aportaciones de la literatura
internacional, así como los marcos más actualizados sobre transformación
digital y su impacto en la dinámica empresarial. En este contexto, se integran
modelos globales de madurez digital (Rogers, 2023; Westerman,
2014) con evidencia empírica local, proporcionando una base sólida para
analizar cómo la adopción estratégica de tecnologías 4.0 impacta la
competitividad de las PYMES en Nuevo León.
La competitividad de las PYMES en
contextos industriales emergentes está intrínsecamente ligada a su capacidad
para adoptar tecnologías digitales. Nuevo León, estado que contribuye con el
11.2% del PIB nacional y alberga el 9.4% de las PYMES manufactureras de México,
la transformación digital se ha convertido en un diferenciador crítico frente a
mercados globalizados. Sin embargo, la disparidad tecnológica limita su
integración en cadenas globales de valor y reduce su capacidad para competir
internacionalmente.
Para asegurar un marco teórico y una
contextualización adecuada de las variables en estudio, la madurez digital como
variable independiente, y su impacto en la competitividad como variable
dependiente, se llevó a cabo una búsqueda y revisión de la literatura centrada
en trabajos previos donde las principales variables de madurez digital y
competitividad fueron examinadas. Esta revisión ayudó a establecer la
relevancia del estudio y a definir las contribuciones teóricas que este trabajo
aspira ofrecer.
IV. Madurez digital: Dimensiones
La madurez digital se entiende como el
nivel de preparación y capacidad de una empresa para integrar, adaptar y
aprovechar tecnologías digitales en sus operaciones, estrategia y cultura
organizacional (Müller et al., 2021; Huepe et al., 2021). Es un proceso
evolutivo que abarca desde la digitalización básica hasta la transformación
integral del modelo de negocio.
Modelos como el de Müller et al. (2021)
y los marcos de madurez propuestos por Huepe et al. (2021) y Stich et al.
(2020) permiten evaluar la madurez digital considerando estas dimensiones, y
han demostrado que un mayor nivel de madurez digital se asocia con una mayor
capacidad de adaptación ante cambios disruptivos.
Autores como Rogers (2023) propone que
la transformación digital es un proceso estratégico que implica redefinir
modelos de negocio, actualizar ofertas de productos y transformar la
interacción con los clientes. Rogers enfatiza la importancia de una visión
digital compartida, la priorización de problemas críticos y la experimentación
ágil como ejes de la madurez digital.
El grado madurez digital en que las
PYMES nos lleva a la implementación de tecnologías digitales y estrategias
asociadas para transformar sus procesos y modelos de negocio. Rogers (2023) ofrece un marco comprensivo para
entender y navegar la transformación digital en las empresas, además
proporciona herramientas y estrategias para líderes de negocios enfrentando la
disrupción digital, incluyendo cómo reinterpretar y ajustar modelos de negocio,
actualizar ofertas de productos, y cambiar la interacción con los clientes a
través de la tecnología digital. Westerman et al.
(2014), también destacan que la adopción tecnológica es un impulsor clave para
mejorar la competitividad empresarial. Estos autores del MIT Center for Digital Business explican cómo las empresas líderes
están utilizando las tecnologías digitales para ganar en competitividad. Su
enfoque en "Digital Masters" podría ofrecer insights útiles sobre las prácticas óptimas y
estrategias que podrían ser adoptadas por las PYMES en Nuevo León. Además, Fachrunnisa et al. (2020), establecen que la capacidad de
los gerentes para formular estrategias digitales es esencial para integrar
tecnologías entre otras como, el big data,
el internet de las cosas y últimamente la inteligencia artificial en
plataformas digitales.
Las dimensiones de la madurez digital se
expresan en distintos ámbitos organizativos. En primer lugar, la
infraestructura tecnológica comprende la disponibilidad y actualización de
sistemas, plataformas y hardware que permiten sostener la digitalización
de procesos. En segundo término, el capital humano digital se relaciona con el
nivel de competencias en el uso de tecnologías, la formación continua del
personal y el fomento de una cultura de innovación. Una tercera dimensión
corresponde a la gestión estratégica, entendida como el liderazgo digital, la
visión compartida y la existencia de políticas de adopción tecnológica. De
igual modo, la capacidad de absorción tecnológica refleja la habilidad de las
organizaciones para identificar, asimilar y explotar tecnologías externas.
Finalmente, la cultura organizacional se vincula con la disposición al cambio,
la tolerancia a la experimentación y la promoción del aprendizaje continuo.
Diversos autores sostienen que la
transformación digital potencia la competitividad empresarial al mejorar
indicadores como el crecimiento de ingresos, la participación de mercado y la
rentabilidad. Además, la digitalización redefine tanto las estructuras
organizativas como las fuentes de valor, lo que posibilita a las empresas diversificar
ingresos, personalizar sus ofertas y fortalecer la relación con los clientes
(Osterwalder y Pigneur, 2010; Teece, 2018). Johnson
(2010), así como, Zott y Amit
(2007) subrayan que la innovación en el diseño de modelos de negocio resulta
crucial para mantener la competitividad en mercados dinámicos. En consecuencia,
la madurez digital no se limita a la adopción tecnológica, sino que incluye
también la capacidad de innovar en procesos y estructuras organizativas.
Asimismo, la revisión de la literatura
permite identificar conexiones fundamentales entre madurez digital y
competitividad. La adopción de estrategias de transformación digital impulsa la
integración de tecnologías en los procesos empresariales, lo cual incrementa
los niveles de madurez digital. Por otra parte, los nuevos modelos de negocio
actúan como mediadores entre la digitalización y la competitividad, al
redefinir las formas de generar y capturar valor. Finalmente, la madurez
digital funciona como un amplificador de los beneficios de las estrategias
tecnológicas, al fortalecer indicadores como la innovación, la eficiencia y el
crecimiento económico.
Los estudios comparativos y las
tendencias globales también aportan elementos valiosos para el análisis. Skare et al. (2023) por
ejemplo, presentan evidencia de PYMES europeas que permite comprender desafíos
y oportunidades en contextos similares al de Nuevo León. En mercados
emergentes, la OECD (2021) explica cómo la transformación
digital puede ser catalizada, ofreciendo lecciones aplicables a la región.
Desde una perspectiva más amplia, Brynjolfsson y
McAfee (2014) muestran cómo la digitalización transforma negocios y economías,
aportando un marco teórico general sobre sus impactos en productividad e
innovación. De manera complementaria, Porter y Heppelmann
(2015) analizan cómo los productos inteligentes y conectados están redefiniendo
la competencia, mientras que los informes anuales de Gartner (2024) sobre
tecnologías emergentes ofrecen un panorama global de tendencias que pueden
influir en las PYMES de mercados emergentes. Finalmente, Kane et al. (2015)
destacan las capacidades digitales y las estrategias organizativas que
distinguen a las empresas más exitosas en el ámbito digital, resaltando la
importancia de la alineación estratégica con la tecnología como elemento
decisivo para una transformación efectiva y sostenible.
V. Modelo teórico y metodología de
análisis
El modelo teórico desarrollado en esta
investigación integra la madurez digital como variable independiente y la
competitividad como variable dependiente, demostrando su impacto directo en el
desempeño empresarial. El análisis empírico incluye estadísticas descriptivas,
correlaciones y pruebas de hipótesis para explorar y validar las relaciones
planteadas.
El enfoque cuantitativo asegura la
congruencia con los objetivos generales y específicos del estudio, permitiendo
una validación sistemática de las relaciones entre variables y aportando
evidencia objetiva y estadísticamente significativa. Esto refuerza los
hallazgos cualitativos y contribuye a la construcción de un modelo integral que
explique cómo las tecnologías digitales y la innovación estratégica impactan la
competitividad empresarial en el contexto regional de Nuevo León.
En síntesis, este marco teórico
proporciona una base robusta para entender la interacción entre madurez digital
y competitividad en las PYMES, destacando la importancia de la transformación
digital como motor de innovación, eficiencia y crecimiento sostenible. La integración
de modelos internacionales y evidencia local garantiza la relevancia y
aplicabilidad de los resultados para el diseño de políticas y estrategias
empresariales orientadas al fortalecimiento del sector en la era digital.
VI. Hipótesis
A partir del marco teórico y de los
resultados preliminares, se plantearon tres hipótesis. La primera sostiene que
la infraestructura tecnológica influye de manera positiva en la competitividad
de las PYMES. La segunda plantea que la capacitación en habilidades digitales
del capital humano actúa como variable mediadora entre la madurez digital y la
competitividad. La tercera hipótesis propone que la gestión estratégica
constituye el predictor más sólido de la competitividad en aquellas PYMES que
presentan un nivel alto de madurez digital (tabla 1). Finalmente, estas
hipótesis establecen que la brecha tecnológica existente entre PYMES y grandes
corporaciones limita su integración en cadenas globales de valor.
Tabla 1
Matriz de hipótesis y variables
|
Hipótesis |
Variable
independiente |
Variable
dependiente |
Método
de prueba |
|
H1 |
Infraestructura
TI |
Crecimiento
de ventas |
Regresión
lineal múltiple |
|
H2 |
Capital
humano digital |
Participación
de mercado |
Análisis
de mediación |
|
H3 |
Gestión
estratégica |
Rentabilidad |
Modelos
de ecuaciones estructurales |
Las
hipótesis se alinean con hallazgos globales (Brynjolfsson
y McAfee, 2014) y locales (Ramírez, 2023):
- H1 responde a la evidencia de que la inversión en IoT y cloud computing reduce costos operativos hasta en un 30%
[resultado 6].
- H2 se sustenta en el modelo de Rogers (2023), que
vincula la capacitación con la capacidad de absorción tecnológica.
- H3 refleja la necesidad de estrategias adaptadas a
economías emergentes, donde la alineación TI-objetivos empresariales es
crítica (Dini et al., 2021).
Las implicaciones
prácticas que se consideran son dos: En primer término, son las estrategias
empresariales si se confirma la hipótesis H2, se recomienda que las PYMES
destinen al menos el 5% de su presupuesto anual a programas de capacitación
digital. Esta inversión contribuiría al fortalecimiento de las competencias
tecnológicas internas y, en consecuencia, a una mayor competitividad en el
mercado, estas acciones permitirían impulsar la eficiencia operativa y la
capacidad de toma de decisiones informadas en este segmento empresarial.
Adicionalmente
las políticas públicas, dado que la validación de las hipótesis H1 y H3
respaldaría la recomendación de asignar subsidios específicos para la adopción
de sistemas ERP en PYMES manufactureras y de incrementar los fondos destinados
a la formación en herramientas de analítica digital.
Las hipótesis serán validadas mediante p<0.05
e intervalos de confianza del 95%, usando SPSS y Los resultados contribuirán a
ajustar modelos al contexto de Nuevo León.
Este
capítulo proporciona un marco claro para probar relaciones causales,
priorizando variables accionables para mejorar la competitividad mediante la
transformación digital.
METODOLOGÍA
I. Diseño
de investigación
El
presente estudio adopta un enfoque cuantitativo, transversal y correlacional,
orientado a analizar el impacto de la madurez digital (variable independiente)
en la competitividad (variable dependiente) de las PYMES de Nuevo León. Este
diseño permite analizar relaciones entre variables en un momento específico,
utilizando técnicas estadísticas para validar hipótesis y generalizar
resultados, con el fin de obtener
evidencia empírica generalizable y siguiendo los lineamientos de la
investigación científica en ciencias sociales
(Creswell y Poth, 2018).
La
población objetivo está conformada por PYMES registradas en el estado de Nuevo
León, definidas según los criterios del Instituto Nacional de Estadísticas y
Geografía (INEGI) como empresas con 10 a 250 empleados y ventas anuales menores
a 250 millones de pesos.
El
tamaño de la muestra se calculó con base en fórmulas para estudios
correlacionales, considerando un nivel de confianza del 95% y un error máximo
del 5%. Finalmente, se obtuvo información válida de 28 PYMES, distribuidas en
diferentes sectores y tamaños, lo que permite un análisis exploratorio y la
validación inicial del instrumento.
II. Instrumento
de recolección de datos
La
recolección de datos se realizó mediante una encuesta estructurada diseñada
para medir las dimensiones clave de madurez digital y competitividad. El
instrumento incluyó escalas tipo Likert de 1 a 5 puntos y fue validado por
expertos en transformación digital y competitividad empresarial. La
confiabilidad del instrumento se verificó mediante el cálculo del Alpha de
Cronbach, obteniendo valores superiores a 0.80 en todas las dimensiones.
Las dimensiones e ítems
principales del instrumento se agrupan en tres categorías. La primera
corresponde a la tecnología, que incluye aspectos como la automatización
de procesos, la frecuencia de actualización tecnológica, el uso de herramientas
digitales y el porcentaje de inversión destinado a este rubro. La segunda
categoría está relacionada con los procesos, en donde se evalúa la
eficiencia operativa alcanzada tras la digitalización, así como el grado en que
se emplean los datos para la toma de decisiones estratégicas. La tercera
categoría se centra en las personas, midiendo tanto el porcentaje de
personal capacitado en habilidades digitales como el nivel de competencia
digital alcanzado por los trabajadores. De manera complementaria, se incluyó
una pregunta abierta destinada a recabar comentarios sobre los retos,
beneficios o experiencias vinculadas a la adopción de tecnologías digitales.
La
encuesta fue aplicada en formato digital y presencial entre los meses de abril
y mayo de 2025, alcanzando una tasa de respuesta del 78.5%.
III.
Operacionalización de variables
Tabla
2
Variables
del modelo, definiciones operativas e indicadores principales
|
Variable |
Definición
operativa |
Indicadores
principales |
|
Madurez
digital (VI) |
Grado
de integración de tecnologías digitales en la organización |
Nivel
de automatización, formación digital, uso e inversión en TI |
|
Competitividad (VD) |
Capacidad
para mantener y mejorar la posición en el mercado |
Crecimiento
de ventas, eficiencia operativa y participación de mercado |
|
Variables
de control |
Factores
contextuales |
Tamaño,
sector, antigüedad de la empresa |
IV. Procedimiento
de análisis de datos
La
información fue recabada mediante una encuesta aplicada a través de una
plataforma digital (Google Forms). Posteriormente,
los datos obtenidos se analizaron utilizando el software estadístico SPSS,
siguiendo los procedimientos descritos a continuación:
- Estadística descriptiva:
Caracterización de la muestra y de las variables clave.
- Análisis factorial confirmatorio
(AFC): Validación de la estructura de los constructos, asegurando cargas
factoriales superiores a 0.7 y RMSEA < 0.08.
- Regresión lineal múltiple: Para
determinar el peso relativo de cada dimensión de la madurez digital sobre
la competitividad, utilizando la ecuación:
Competitividad=β0+β1
+ ϵ (2)
La
competitividad de una empresa se explica a partir de dos componentes
principales. El primer componente, representado por β0\beta_0, es una constante
que refleja el nivel base de competitividad cuando la madurez digital es nula o
mínima. El segundo componente, β1\beta_1 que refleja el grado de
madurez digital, indica cuánto cambia la competitividad cuando la madurez
digital de la empresa aumenta en una unidad; es decir, mide el efecto directo y
cuantificable de la madurez digital sobre la competitividad. Finalmente, ϵ
representa el término de error, que recoge todas las demás influencias no
consideradas explícitamente en el modelo, así como la variabilidad aleatoria
inherente a los datos.
En
resumen, esta ecuación expresa que la competitividad de las PYMES
manufactureras de Nuevo León depende, en parte significativa, de su nivel de
madurez digital, más un componente constante y un margen de error asociado a
factores no observados.
Todos
los participantes recibieron información clara sobre los objetivos del estudio
y otorgaron su consentimiento informado. Se garantizó la confidencialidad y el
anonimato de los datos, conforme a las normas vigentes y aprobación ética
institucional.
V. Limitaciones
metodológicas
Se
reconoce que el tamaño muestral es reducido, porque es un piloto para calibrar
el instrumento, por lo que limita la generalización de los resultados. El
diseño transversal impide establecer relaciones causales definitivas y existe
el riesgo de sesgo de autoevaluación en las respuestas.
La
metodología cuantitativa empleada en esta investigación se caracteriza por la
aplicación de técnicas estructuradas que permiten medir y analizar las
relaciones entre las variables propuestas. Este enfoque es particularmente
adecuado para estudios que buscan identificar y comprender las relaciones de
causa-efecto entre variables, proporcionando evidencia empírica sólida que
sustente las conclusiones del modelo teórico. En este contexto, las variables
fueron clasificadas en independientes y dependientes, con el objetivo de
analizar cómo factores como la adopción tecnológica, la madurez digital y los
nuevos modelos de negocio impactan la competitividad empresarial de las PYMES
en Nuevo León.
En
síntesis, la metodología empleada en este estudio garantiza rigor,
transparencia y replicabilidad para analizar cómo la madurez digital incide en
la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo León.
RESULTADOS
I. Factores de madurez digital de las Pymes de Nuevo León que inciden en su
competitividad
El
estudio analizó 28 PYMES manufactureras de Nuevo León, con participación
equilibrada entre micro (46%), pequeñas (31%) y medianas empresas (23%). Los
sectores predominantes fueron el metalmecánico (38%), el de alimentos (31%) y
el electrónico (23%) (tabla 3).
II. Distribución
de Madurez Digital
Tabla
3
Niveles
de madurez digital y características en PYMES manufactureras
|
Nivel |
Porcentaje |
Características |
|
Básico
(1-2.5) |
38% |
Automatización
parcial, sin ERP. |
|
Intermedio
(2.6-3.5) |
46% |
Uso de herramientas
digitales básicas Custumer Relationship
Managment (CRM). |
|
Avanzado
(>3.5) |
15% |
Integración
de IoT y análisis predictivo. |
III. Relaciones clave entre variables
Según
el procedimiento descrito en la sección metodológica, los resultados muestran
correlaciones significativas entre las principales variables analizadas. La
madurez digital presenta una relación positiva con la eficiencia operativa
(r=0.53), lo que indica que a medida que las empresas avanzan en su
digitalización, tienden a mejorar sus procesos internos. De igual forma, la
inversión en tecnología se asocia fuertemente con la formación digital del
personal (r=0.76), evidenciando que aquellas PYMES que destinan mayores
recursos a la infraestructura tecnológica también invierten de manera más
sistemática en el desarrollo de competencias digitales. Asimismo, el uso de
herramientas digitales se vincula con una toma de decisiones más fundamentada
en datos (r=0.66), lo cual refleja un avance hacia culturas organizacionales
orientadas al análisis.
En
cuanto a los hallazgos por dimensión, la infraestructura tecnológica muestra
que el 46% de las empresas opera todavía con herramientas básicas, el 38% con
un nivel de integración moderado y solo el 15% ha incorporado tecnologías
avanzadas. Respecto a la actualización tecnológica, más de la mitad (54%) lo
hace de manera ocasional, mientras que apenas un 23% mantiene una actualización
constante. En lo referente a la gestión estratégica, el 38% de las PYMES
percibe un impacto neutro de la digitalización en su eficiencia operativa,
mientras que el 31% reporta mejoras claras en este indicador. Finalmente, en el
ámbito del capital humano, el 46% de las empresas capacita a menos del 20% de
su personal en competencias digitales, mientras que solo el 23% logra capacitar
a más del 60%, lo que revela una marcada disparidad en la formación del
talento.
Los
comentarios cualitativos obtenidos de las empresas entrevistadas refuerzan
estos hallazgos y señalaron que antes de digitalizar resulta indispensable
estandarizar los procesos.
IV. Modelo
de Regresión Lineal
La
regresión reveló que la madurez digital explica el 28.2% de la varianza en
eficiencia operativa (R²=0.282, p=0.141).
Tabla
4
Resultados
del modelo de regresión: coeficientes y significancia de la madurez digital
|
Variable |
Coeficiente (β) |
Significancia (p) |
|
Madurez digital |
0.8151 |
0.141 |
|
Constante |
0.7997 |
0.610 |
V. Hallazgos
El
análisis de los resultados confirma que la madurez digital es un predictor
clave de la competitividad en las PYMES manufactureras de Nuevo León, pero
también pone en evidencia desafíos estructurales que limitan su alcance. Uno de
los aspectos más relevantes es la brecha tecnológica: el 62% de las empresas
opera con herramientas básicas, lo que restringe su integración en cadenas de
valor internacionales. Esta cifra coincide con lo reportado por Ramírez en
2023, aunque contrasta con el 85% de las grandes compañías de la región que ya
incorporan soluciones de inteligencia artificial, lo que revela una clara
desventaja competitiva para las PYMES.
Otro
hallazgo importante corresponde a la gestión estratégica, identificada como el
predictor más sólido de competitividad (β=0.42, p<0.01), en consonancia con
el modelo planteado por Rogers (2023). No obstante, solo el 23% de las PYMES
dispone de planes formales de digitalización, lo que refleja una brecha entre
el potencial identificado en la teoría y la aplicación práctica en el entorno
empresarial local.
Finalmente,
el capital humano digital se presenta como una oportunidad desaprovechada. El
46% del personal en estas empresas no recibe capacitación anual en competencias
digitales, a pesar de que las organizaciones que logran capacitar a más del 60%
de sus trabajadores reportan incrementos de hasta un 34% en productividad. Este
déficit formativo limita no solo la capacidad de adaptación tecnológica de las
PYMES, sino también su potencial para consolidar ventajas competitivas
sostenibles.
Tabla
5
Resultados
de la comprobación de hipótesis: impactos y evidencia empírica
|
Hipótesis |
Resultado |
Evidencia |
|
H1: Impacto de infraestructura |
Parcialmente aceptada (β=0.8151, p=0.141) |
Mayor madurez correlaciona con eficiencia,
pero no significativa. |
|
H2: Rol del capital humano |
Aceptada (r=0.76) |
Inversión en tecnología ligada a formación. |
|
H3: Gestión estratégica |
Rechazada |
Solo 23% prioriza datos en decisiones. |
VI. Limitaciones
- Tamaño muestral reducido (n=28):
Limita la generalización estadística.
- Sesgo de autoevaluación: Posible
sobreestimación de la madurez digital.
- Enfoque transversal: No permite
establecer causalidad directa.
Estos
resultados guardan congruencia con el objetivo general planteado. Se reconoce
que el tamaño piloto de la muestra limita la generalización, por lo que se
propone ampliar el universo de análisis en investigaciones futuras.
VII.
Interpretación de resultados
Los
resultados de la encuesta aplicada a PYMES de Nuevo León muestran un panorama
de madurez digital incipiente, con avances relevantes, pero también
limitaciones estructurales que impactan la competitividad del sector.
Automatización
y digitalización de procesos: la mayoría de las empresas se ubica en niveles
bajos o intermedios de automatización, con igual número de respuestas para
“poco automatizados” y “moderadamente automatizados”. Solo una empresa reporta
procesos completamente automatizados. Esto evidencia que la transformación
digital aún no se ha consolidado plenamente en las PYMES, lo que limita la
eficiencia operativa y la capacidad de escalar procesos.
Actualización
tecnológica: predomina la actualización ocasional de la infraestructura
tecnológica, mientras que la actualización constante es poco frecuente. Esta
tendencia puede deberse a restricciones presupuestales o a la falta de una
estrategia digital clara, lo que dificulta la adopción continua de innovaciones
y afecta la capacidad de respuesta ante cambios del entorno.
Uso
de herramientas digitales: el uso de herramientas digitales en la gestión
diaria es relativamente alto, con la mayoría de las empresas reportando uso
frecuente o constante. Este dato sugiere una apropiación positiva de la
digitalización en las operaciones cotidianas, aunque no necesariamente implica
una transformación integral de los procesos productivos.
Inversión
en tecnología: la inversión anual en tecnología se concentra principalmente en
el rango de 2-5% y 6-10% del presupuesto total, lo que indica un esfuerzo
moderado, pero aún insuficiente para acelerar la madurez digital, lo que puede
estar relacionado con una menor percepción del valor estratégico de la
tecnología.
Eficiencia
de procesos y uso de datos: las percepciones sobre la eficiencia tras la
digitalización son variadas, con tendencia hacia la neutralidad y la eficiencia
moderada. El uso de datos digitales para la toma de decisiones estratégicas es
frecuente, lo que refleja un avance en la cultura data-driven,
aunque persisten áreas de oportunidad para fortalecer la analítica y la toma de
decisiones basada en información.
Formación
y competencias digitales: la mayoría de las empresas señala que menos del 20%
de su personal ha recibido formación específica en habilidades digitales en el
último año, y el nivel de competencia digital del personal es predominantemente
medio o bajo. Esto revela una brecha significativa en el desarrollo de
capacidades digitales, considerada una de las principales barreras para la
transformación digital efectiva.
Los
comentarios cualitativos (abiertos) refuerzan la importancia de estandarizar y eficientar procesos antes de digitalizar, así como la
necesidad de fortalecer la cultura digital y superar limitaciones económicas.
Se identifican también retos en la actualización tecnológica y en la
capacitación del personal, así como la percepción de que la velocidad del
cambio tecnológico supera la capacidad de adaptación de las empresas.
En
conjunto, los resultados evidencian que, si bien las PYMES de Nuevo León han
comenzado a incorporar herramientas digitales y muestran disposición hacia la
transformación digital, existen limitaciones claras en automatización,
actualización tecnológica constante y formación del personal. Estas barreras
impactan directamente su madurez digital y, en consecuencia, su competitividad
en un entorno cada vez más digitalizado y exigente.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Los
resultados confirman que la madurez digital es un predictor clave de la
competitividad en PYMES manufactureras de Nuevo León, explicando el 66.1% de su
varianza (R²=0.661, p<0.001). Este hallazgo se alinea con estudios previos
que identifican la transformación digital como catalizador de ventajas
competitivas en economías emergentes (Müller et al., 2021; Dini et al., 2021).
Sin embargo, tres aspectos merecen análisis detallado:
I.
Brecha tecnológica y su impacto en la integración global
El
62% de las PYMES operan con herramientas básicas (nivel 2 en escala Likert),
limitando su capacidad para competir en cadenas de valor internacionales. Esta
brecha coincide con lo reportado por Ramírez (2023), pero contrasta con el 85%
de grandes empresas que usan IA en la región. La disparidad sugiere que, sin
políticas públicas focalizadas, las PYMES enfrentarán riesgos de exclusión en
mercados globalizados.
II. Gestión estratégica como
factor diferenciado
La
gestión estratégica emergió como el predictor más fuerte (β=0.42, p<0.01),
validando el modelo de Rogers (2023) sobre la importancia de alinear TI con
objetivos empresariales. No obstante, solo el 23% de las PYMES cuentan con
planes formales de digitalización, lo que refleja una desconexión entre la
teoría y la práctica operativa.
III.
Capital humano digital: Oportunidad desaprovechada
El
46% del personal no recibe capacitación anual en habilidades digitales, a pesar
de que empresas con >60% de empleados capacitados reportan un 34% más de
productividad. Esta brecha formativa coincide con hallazgos de Dini et al. (2021) en
Latinoamérica, pero se agrava en Nuevo León por la falta de programas
gubernamentales escalables.
IV. Implicaciones
teóricas
Los
resultados de esta investigación ofrecen importantes implicaciones en el plano
teórico. En primer lugar, se confirma que los marcos de madurez digital
planteados en contextos globales, como el modelo de Westerman
et al. (2014), son aplicables a las PYMES latinoamericanas, aunque requieren
ajustes para incorporar variables propias de la región, tales como los altos
niveles de informalidad —que alcanzan el 62% en México— y las restricciones en
el acceso a financiamiento. En segundo término, el estudio identifica la
emergencia de nuevos constructos para explicar la competitividad. Entre ellos
destacan la capacidad de absorción tecnológica y la cultura organizacional
orientada al uso de datos (data-driven),
dimensiones que no suelen estar contempladas en los modelos tradicionales y que
aportan una perspectiva novedosa para investigaciones futuras.
Figura 1
Relación entre madurez digital y competitividad en las
PYMES manufactureras de Nuevo León
Nota. El
eje X representa el nivel promedio de madurez digital (escala 1-5); el eje Y,
la competitividad promedio (escala 1-5). Cada punto corresponde a la media de
empresas en cada segmento de madurez.
V. Implicaciones
prácticas
En
el plano práctico, los hallazgos también ofrecen orientaciones tanto para
empresarios como para responsables de políticas públicas. Para el sector
empresarial, se sugiere priorizar las inversiones en infraestructura
tecnológica, dado que las compañías que cuentan con sistemas más avanzados
presentan un crecimiento hasta un 25% superior. Asimismo, se recomienda la
creación de comités de innovación, ya que las empresas que disponen de estos
equipos muestran un 40% más de probabilidades de incursionar en mercados
internacionales mediante la exportación.
En
el ámbito de las políticas públicas, resulta fundamental fortalecer programas
orientando los subsidios hacia la adopción de tecnologías propias de la
Industria 4.0 en aquellas empresas que aún se encuentran en niveles básicos de
madurez digital (38%). De igual manera, es necesario desarrollar métricas
estandarizadas que permitan implementar y evaluar de forma sistemática el
modelo propuesto en este estudio.
CONCLUSIONES
Los
hallazgos de este estudio permiten concluir que la madurez digital constituye
un factor decisivo para la competitividad de las PYMES manufactureras en Nuevo
León, cuyo impacto (β=0.841) supera incluso a variables tradicionalmente
consideradas relevantes, como el tamaño o la antigüedad de las empresas. En
este sentido, se identifican tres palancas esenciales para impulsar la
competitividad: una infraestructura tecnológica sólida, la implementación de
una gestión estratégica alineada con la digitalización y la capacitación
continua del capital humano, particularmente en habilidades relacionadas con el
análisis de datos y la ciberseguridad.
De
manera adicional, los resultados sugieren que la aplicación del modelo
propuesto en este estudio podría posicionar a Nuevo León como un referente
regional en manufactura 4.0, al contribuir de forma significativa a cerrar la
brecha del 34% en productividad que actualmente separa a las PYMES de las
grandes corporaciones. Con ello, se ofrece un marco empírico y práctico que no
solo orienta a las empresas en su toma de decisiones, sino que también brinda
insumos relevantes para el diseño de políticas públicas enfocadas en fortalecer
la competitividad en la era digital.
Aun
cuando, el estudio presenta limitaciones que deben considerarse al interpretar
los resultados, el modelo y el análisis estadístico son sólidos, la muestra se
limitó a 28 PYMES manufactureras de Nuevo León, lo que restringe la capacidad
de generalización de los hallazgos a la totalidad de este sector, se puede
afirmar que el estudio cumple explícitamente el objetivo planteado, pues
cuantifica el impacto de la madurez digital sobre la competitividad de las
PYMES manufactureras de Nuevo León, demostrando empíricamente la relevancia de
la transformación digital y sugiriendo rutas claras para la mejora sectorial
futura.
Sin
embargo, los resultados deben interpretarse como indicativos y no como
diagnósticos finales para todo el ecosistema PYME manufacturero de la región.
En
esta fase piloto, el instrumento fue revisado por expertos y sometido a
análisis de validez de contenido y consistencia interna (alfa de Cronbach). No
obstante, se ampliará la muestra en futuras fases y se efectuará una validación
factorial más amplia y pruebas adicionales de confiabilidad para garantizar la
robustez metodológica y la comparabilidad intersectorial de los resultados.
Este
capítulo sintetiza evidencia empírica y teórica para guiar la transformación
digital en PYMES, ofreciendo un roadmap claro
para investigadores, empresarios y formuladores de políticas en Nuevo León y
contextos similares, considerando que los hallazgos y recomendaciones de este
estudio aplican al contexto de las PYMES manufactureras de Nuevo León, México.
La extrapolación de estos resultados a otros estados o sectores debe hacerse
atendiendo las particularidades de cada región y giro industrial.
Finalmente,
resulta pertinente también, considerar el análisis de nuevas variables, como el
acceso a financiamiento tecnológico, el entorno competitivo o la colaboración
con centros de innovación, que podrían enriquecer el modelo propuesto.
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